Industrie 4.0

Comment les démarches d’Excellence Opérationnelle permettent-elles d’optimiser et d’homogénéiser les processus dans des sites industriels aux cultures différentes ?

22 mai 2019

Aujourd’hui, atteindre l’Excellence nécessite que les entreprises aient des processus à la fois performants et alignés avec leur stratégie. Dans certains grands groupes, les processus et les modes de fonctionnement des unités de production peuvent s’appliquer de manière hétérogène. Ces différences résultent d’évolution des entreprises dans leur activités (rachats, indépendances des branches, etc.) ou sont dues à la typologie de leurs activités et de produits (multisites, multi-pays, etc.). Ces disparités impactent la performance globale de l’entreprise.

Un de nos clients a dû faire face à cette problématique. L’entreprise disposait jusque-là de deux entités proposant des produits similaires, mais avec des cultures diamétralement opposées :

  • Une entité avec une culture historiquement R&D
  • Une entité avec une culture production.

Une hausse de la demande du marché appelle les deux entités à mutualiser leurs moyens pour augmenter les capacités de production.

L’ensemble des fonctions des deux entités, depuis le pilotage de la production jusqu’au calcul des coûts, doivent remettre en question leur propre mode de fonctionnement afin d’aboutir à des processus homogènes et performants.

Pour réussir ce défi complexe et obtenir l’adhésion d’acteurs ayant des visions opposées, nous avons mis en œuvre une démarche d’Excellence Opérationnelle en nous appuyant sur les points forts des deux entités.

Pour cela, au fil de la démarche, nous avons veillé à :

  1. Identifier la valeur ajoutée des processus existants et les bonnes pratiques de chaque entité,
  2. Valoriser les expériences et les compétences de chacun des acteurs qui avaient tous à apporter et à apprendre de leurs collègues de « l’autre rive ».

Cette démarche a permis de susciter un engagement fort de la part des collaborateurs.

Un défi sur notre route : dans une organisation de près de 2000 personnes, par où commencer ?

Une démarche basée sur l’expérimentation et l’itération s’est appuyée sur 5 éléments structurants :

  1. La construction d’une méthode dédiée avec une équipe projet composée de quatre « facilitateurs » dédiés au projet 20% de leur temps
  2. L’identification de 4 départements pilotes pour tester la démarche et obtenir des bénéfices opérationnels rapides (en moins de 12 semaines)
  3. La sélection d’un processus et d’un périmètre de travail pour chaque département sélectionné
  4. La composition d’équipes mixtes cross-entité pour les embarquer dans le changement à Chaque équipe est composée de 2 « Sponsors » et 2 « Pilotes » et de collaborateurs des deux entités en garantissant la parité entre les organisations
  5. La désignation d’un Chef de Programme et d’un Comité de Pilotage cross-entité qui se réunit mensuellement pour gérer l’avancement des travaux.

Pour réaligner les processus et obtenir « le meilleur des 2 mondes », une démarche d’optimisation en 4 étapes clés a été mise en œuvre

Chacun des 4 départements pilote a appliqué la démarche illustrée ci-dessous dans le cadre de « chantiers ». Tout au long des chantiers, nous avons animé des ateliers de travail avec les équipes pour les impliquer dans la démarche. Ainsi, nous avons co-construit les actions à mettre en place pour que les deux entités s’alignent sur un nouveau mode de fonctionnement commun en capitalisant sur les bonnes pratiques de chacune d’entre elles.

Etape 1 – Etude de l’existant : Pour les deux entités, nous avons défini un périmètre de travail au sein de chaque département pilote et nous avons identifié la liste des processus et les attentes relatives. Nous avons ensuite rédigé une cartographie simplifiée de l’existant (SIPOC) représentant les activités, afin que les deux organisations identifient les différences de fonctionnement. Les équipes ont ensuite effectué une analyse SWOT pour évaluer leur processus et identifier des cas de best practices.

Etape 2 – Analyse des écarts avec l’existant : L’analyse permet de lister les différences/lacunes entre les deux organisations. Pour savoir quelle lacune doit être comblée en priorité, chacune a été classée sur une matrice enjeux/faisabilité. Les avantages, les contraintes et les impacts sur les autres départements ont complété l’étude. Nous avons également accompagné notre client dans la prise de décisions clés avant de passer à la rédaction et mise en œuvre du plan d’actions qui comblera les écarts.

Etape 3 & 4 ­– Identification des solutions et expérimentation : nous avons organisé des ateliers pour l’identification des actions et nous avons piloté un plan d’actions facilitant le changement et réduisant au maximum les écarts entre les deux organisations sur le périmètre identifié.

En parallèle, nous avons formé un Chef de Programme pour piloter la démarche – en particulier responsable des reportings hebdomadaires et comités de pilotage mensuel. Nous avons coaché les facilitateurs afin qu’ils animent les ateliers de travail et puissent poursuivre le travail de façon autonome. L’avancement est formalisé par une fresque de posters A0 au fur et à mesure de la finalisation des étapes. Ainsi, l’équipe perçoit l’avancement de la démarche.

Le résultat du kick off : les participants reconstruisent la méthodologie pour apprendre la méthode à mettre en œuvre

En 12 semaines, cette démarche a apporté des gains concrets de performance aux deux entités, mais aussi et surtout un même langage et des actions partagées entre les équipes de chaque entité.

Quelques exemples de gains obtenus sur les périmètres pilotes lors des 12 premières semaines :

Contrôle de Gestion
  • Alignement des outils informatiques pour augmenter la granularité dans l’analyse des coûts pendant le pilotage et la valorisation du plan de production
  • Alignement des processus et du reporting pour les activités de contrôle de gestion
  • Un partage de bonnes pratiques qui a permis une première réduction des couts pour un montant de 170K€
Production
  • Alignement entre les deux entités du “Managing Operating system ” pour les outils de reporting
  • Mise en place des rituels d’animation de la performance sur le terrain pour la gestion des priorités de production.
Planning
  • Définition d’une roadmap pour définir un nouveau processus d’analyse de la demande et calcul de la capacité de production des deux sites comme s’il s’agissait d’une entité unique.
Maintenance
  • Réorganisation intégrale d’un entrepôt pour le partage des pièces de rechange destinées aux deux entités et codification des pièces de rechange dans le SI du groupe pour augmenter la traçabilité logistique.

 

Comment déployer cette démarche à l’échelle des 2 entités et la pérenniser en rendant l’organisation autonome ?

Après cette première phase pilote qui a permis d’aligner une partie des processus de 4 départements de l’organisation, le chemin à parcourir reste long au sein de ces départements et dans tous les autres. De manière pérenne, le Comité de Pilotage s’assure chaque mois de l’avancement du plan d’action et de l’ancrage des bonnes pratiques au sein de chaque équipe opérationnelle. Il décide aussi des nouveaux chantiers de 12 semaines à mettre en place pour aligner progressivement les organisations (vagues successives de 12 semaines) . L’objectif est d’identifier des périmètres prioritaires et de couvrir la totalité des processus des deux entités.

Le nombre de chantiers menés dépend des ressources de facilitateurs qui accompagnent chacun des groupes sur une durée des 12 semaines. Toute au long de la démarche une autoévaluation hebdomadaire portée par les facilitateurs a permis de mesurer l’évolution au fil du temps de leur compétences à travers le coaching. L’autoévaluation a pour but de comprendre le niveau d’autonomie des facilitateurs autour de : la préparation des réunions, animations des ateliers et la formalisation des résultats.

 

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