Conseil augmenté

Comment motiver les jeunes générations ?

24 septembre 2018

Imaginez cette discussion entre un Millennial et un DRH avec 40 ans de carrière derrière lui :

  • Je vous remercie pour mon augmentation qui va au-delà de mes espérances mais malgré cette récompense, j’ai le sentiment de ne plus être motivé.
  • Attendez ! 5% d’augmentation, c’est du jamais vu chez nous, vous ne pouvez pas me dire que vous êtes malheureux dans votre travail ! Votre supérieur est content de vous : vous êtes rigoureux, vous appliquez à la lettre les procédures, vous répondez aux standards de l’entreprise et en plus vous avez bien d’autres avantages : voiture de fonction, taxi gratuit, télétravail et j’en passe !
  • Oui mais ce n’est pas ça le problème, je ne prends plus de plaisir à faire mon travail.
  • Le « plaisir », vous pensez vraiment qu’il a sa place au travail ?

Il est évident que le rapport au travail a fortement évolué entre la génération du DRH et celle du Millennial, passant d’un travail mécanique (tâches dites « algorithmiques ») à un travail de plus en plus créatif avec la nécessité d’expérimenter pour trouver la solution (tâches dites « heuristiques ».).

 

Des leviers de motivation à adapter pour tenir compte des aspirations des Millennials

Dans les entreprises traditionnelles (hiérarchiques, bureaucratiques avec un fort niveau de contrôle et de commandement), lorsque les collaborateurs accomplissent la tâche voulue, ils sont récompensés et à l’inverse lorsqu’ils échouent, ils sont tout simplement « sanctionnés », il s’agit de la politique « de la carotte et du bâton (1) ».

De nos jours, ce système de motivation semble dépassé et incohérent pour manager les nouvelles générations qui privilégient un environnement professionnel propice à l’épanouissement personnel.

Leur rémunération est un critère de choix important mais non suffisant pour intégrer ou rester dans une entreprise. Selon Harry Harlow et Edward Deci (2), ils fonctionneraient à la motivation « intrinsèque ».

Pour rappel, ces scientifiques distinguent trois types de motivation :

  • la première motivation est liée à nos besoins primaires (nous devons manger pour apaiser notre faim) ;
  • la deuxième motivation est extrinsèque, la récompense ou la peur de la punition en fonction du travail accompli ;
  • la troisième motivation est intrinsèque, elle se rattache à la gratification de soi-même, c’est-à-dire prendre du plaisir à effectuer la tâche/activité confiée. Cette dernière motivation est fragile et nécessite un environnement favorable à son développement.

 

Le système de récompense/sanction : un classique des entreprises

Bien que le système de récompense/sanction soit fortement ancré dans nos entreprises, il se voit progressivement remis en cause par les besoins des jeunes générations et par l’évolution de l’emploi au cours des dernières décennies avec notamment la progression du tertiaire.

Les aspirations de cette jeune génération s’orientent majoritairement vers un besoin d’épanouissement au travail avec un souci constant de bien-être au travail. Ainsi, la troisième motivation décrite par Harlow et Deci devient alors un enjeu crucial.

Ce constat déstabilise le système de récompense traditionnel.

 Daniel Pink démontre que la récompense, notamment financière, peut démotiver l’individu !

En effet, toujours selon l’auteur, « essayer de motiver un dessinateur industriel qui aime son travail et tentez d’obtenir qu’il fasse encore mieux en liant sa rémunération à un produit performant : de façon certaine, il redoublera d’effort à court terme, après quoi il se désintéressera de plus en plus de ce travail ».

La motivation extrinsèque diminue la motivation intrinsèque, le plaisir de faire. Notre dessinateur industriel établit un lien de cause à effet entre récompense et activité. Pire encore, imaginez que l’entreprise qui emploie ce dessinateur décide de mettre fin aux avantages de type « abonnement téléphonique gratuit ou taxi gratuit, etc. », le mécontentement sera grand, car le dessinateur considérait ces avantages comme acquis. Or dès qu’un avantage est acquis, il perd de son pouvoir de motivation. Par ailleurs, la récompense pécuniaire n’est plus un critère discriminant pour choisir son nouvel environnement professionnel et est susceptible de créer un effet d’accoutumance.

En effet, à l’image d’une drogue, elle procure du plaisir à court terme mais le besoin d’en disposer encore plus augmente progressivement. Payer un enfant pour faire ses devoirs de mathématique et vous serez obligé de le payer à chaque fois ! « Les récompenses créent une accoutumance dans la mesure où, une fois qu’elle est proposée, une récompense conditionnelle conduit l’agent à l’espérer chaque fois qu’il sera confronté à une tâche similaire, ce qui oblige à récompenser encore et encore (3)».

Au-delà de ce constat, le système de récompense traditionnel semble réduire notre créativité et ce d’autant plus dans le cas des tâches heuristiques qui nécessitent une souplesse d’esprit et de l’inventivité pour résoudre un problème.

 

Vers un système de motivation intrinsèque cohérent avec l’évolution de notre société et le besoin des Millennials qui représenteront un salarié sur deux dès 2020

Comme évoqué précédemment, la motivation intrinsèque est liée au plaisir que l’individu trouve à passer à l’action sans pour autant attendre une récompense externe.

La liberté d’entreprendre constitue alors le principal levier de motivation. Un système qui semble correspondre de plus en plus au besoin des jeunes générations qui remettent en cause l’autorité, souhaitent entreprendre au sein même de l’entreprise et considèrent leur carrière comme le résultat de nombreuses expériences.

Dans ce contexte, l’entreprise se doit de fournir d’une part une rémunération attractive permettant notamment de capter un maximum de candidats et d’autre part un environnement propice au développement de la motivation intrinsèque au travers notamment des leviers suivants :
accorder de l’autonomie à ses collaborateurs dans l’accomplissement de leurs missions. Une situation qui nécessite d’accorder sa confiance sur ce que le collaborateur fait, comment et avec qui il le fait et enfin où il le fait. Bien entendu, donner de l’autonomie ne signifie pas encourager l’anarchie où chacun fait ce qu’il veut en fonction de son intérêt personnel.

Il s’agit plutôt de créer un environnement favorable à l’autodiscipline où chacun partage, s’approprie et cherche à réaliser la vision stratégique de l’entreprise : chaque activité/tâche contribue alors à la réussite collective ;

  • fixer des objectifs atteignables, éventuellement juste au-dessus des capacités du collaborateur, pour développer son implication et son sentiment d’utilité ;
  • reconnaitre le travail du collaborateur pour développer l’estime de soi. La gratitude est alors un moyen efficace pour augmenter l’optimisme pour celui qui la cultive et pour celui qui la reçoit ;
  • favoriser l’entraide et l’écoute pour créer un collectif soudé.

Un exemple connu peut venir compléter la démonstration : Didier Deschamps ! En effet, ce coach a su créer une dynamique collective positive menant son équipe à la victoire ; « il a su établir une ambiance de grande liberté dans un cadre strict nécessaire à leur bon travail (4)».

 

La culture de la bienveillance : véritable terreau de la motivation intrinsèque

Ainsi, une culture dite « bienveillante » qui privilégie des comportements individuels et collectifs orientés autour de l’autonomie, l’implication, la gratitude et l’entraide permettrait à chacun de se réaliser et développer son potentiel.

A chaque entreprise sa définition de la bienveillance en fonction de son histoire, de sa vision et de son collectif.

D’une manière générale, il s’agit d’un engagement de chacun pour améliorer son rapport à l’autre et pour créer un environnement de travail où l’individu occupe une place centrale dans la performance de l’entreprise.

Instaurer une culture de la bienveillance est un réel effort qui doit être porté par le top management et co-construit avec les équipes pour garantir son succès dans la durée.

L’ouvrage « La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité »(5) peut notamment éclairer le lecteur sur les actions à initier pour encourager les comportements bienveillants en entreprise.

 

[1] Pink D., (2011). « La vérité sur ce qui nous motive ». Paris : Flammarion

[2] Deci E., (2005). « Self determination theory ». Rochester University

[3] Pink D., (2011). « La vérité sur ce qui nous motive ». Paris : Flammarion

[4] Assayag, S. (2018). « Management : pourquoi Didier Deschamps est un excellent coach de millennials ». Paris : Challenges

[5] Chavanne, PM. & Truong, O. (2017).  « La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ? ». Paris : Eyrolles

Newsletter

Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir nos dernières actualités*

Les informations recueillies sur ce formulaire sont enregistrées dans un fichier informatisé de gestion des Clients et Prospects (CRM).

Le Responsable de traitement est la société weave, 37 rue du rocher 75008 Paris RCS Paris 802 396 085.

Elles sont destinées à l’activité marketing du groupe weave ainsi quà celle de ses filiales, à l’exclusion de tout transfert hors de l’UE. Elles sont conservées pour une durée conforme aux dispositions légales (par exemple 3 ans pour les données prospects).

Ce traitement nécessite votre consentement que vous pourrez retirer à tout moment sans que cela ne remette en cause sa licéité.

Conformément à la loi « Informatique et Libertés » et au règlement européen n°2016/679, vous bénéficiez d’un droit d’accès, de rectification ou d’effacement, ainsi que d’un droit à la portabilité de vos données ou de limitation du traitement. Vous pouvez également pour des raisons tenant à votre situation particulière, vous opposer au traitement de vos données et donner des directives relatives à la conservation, à l’effacement et à la communication de vos données après votre décès. Vous disposez également du droit d’introduire une réclamation auprès de la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (www.cnil.fr).

Vous pouvez exercer vos droits en nous contactant à l’adresse vosdonnees@weave.eu.

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies pour mesurer notre audience, vous proposer des contenus et des offres personnalisées, ainsi que des fonctionnalités de partage sur les réseaux sociaux. En savoir plus sur notre politique de cookies et notre charte des données personnelles