Intelligence collective

Tu ne peux voir ton nez car il est trop près de tes yeux !

9 mars 2011

Vous voulez savoir comment reconnaître un DRH dans un comité de direction ou comité exécutif ? C’est simple, c’est le plus pâle. Dans une position schizophrène, coincé entre le besoin de mettre en œuvre des mesures de réduction des coûts et celui de préparer les conditions du succès “post-crise”, il oscille entre les réalités économiques et sociales. Il y a du découragement.

Et pourtant, les challenges du nouveau positionnement de la Direction des Ressources Humaines ont été en grande partie gagnés depuis dix ans :

  • elle est un partenaire stratégique, au coeur du business
  • elle est membre à part entière des instances de décision
  • elle est souvent allégée des taches administratives

Alors, à la veille d’une nouvelle ère, que manque-t-il au DRH pour retrouver du plaisir et poursuivre sa quête de crédibilité ?

VICTIME DE SA REUSSITE

Le combat des années 2000 était celui de l’influence puis de la mesure de la contribution. Alors, on a créé des réseaux, fait émerger des binômes DG-DRH, créé des postes de DGRH, implémenté des outils, des tableaux de bord, réfléchit à des séries d’indicateurs, introduit la carte stratégique RH, véritable instrument de mesure de sa performance. Et au final, ce que les DRH ne font plus, c’est accompagner les Femmes et les Hommes de l’entreprise, créer les conditions du succès durable, les aider à s’épanouir pour exprimer pleinement leur potentiel.

A force d’être contraint de prouver sa contribution à la valeur, ils se sont « technocratisés », enfermés dans les concepts managériaux et éloignés de leur client principal : les collaborateurs de l’entreprise.

A force d’être les maîtres d’œuvre des multiples contraintes réglementaires (seniors, parité, formation, GPEC…), ils se sont« automatisés ».

Se soucie-t-on assez de l’équilibre de la pyramide des âges, de l’évolution du modèle de leadership, du partage des valeurs de l’entreprise, de l’émergence de nouvelles attentes des générations Y ou Z, de l’émergence de nouvelles organisations du travail intégrant une dimension sociale fondamentale ?

Dernièrement, un DRH d’un groupe industriel international a qualifié l’émergence des médias sociaux “d’épiphénomène”. Bill Gates ou Marck Zuckerberg ont déjà entendu ça. Les DRH doivent sentir les tendances, les révolutions, et ne plus les subir.

Il est donc temps de lever la tête et de redonner un nouvel élan à la fonction en étant concret, accessible, communiquant et au plus près du terrain.

UNE NOUVELLE DIMENSION

Si son rôle dans le dialogue social reste prédominant, c’est plutôt un animateur, un entraîneur, un coach que les collaborateurs espèrent : un porteur d’espoir, d’ambition.

A mi chemin entre le marketing et le commercial, il sent et valorise la richesse humaine de l’entreprise.

Partons donc des besoins de ses clients et apportons des solutions pérennes :

1. Le dirigeant, soumis à une pression économique plus forte, a besoin d’optimiser ses effectifs, imagine externaliser certaines activités, en mutualiser d’autres, veut fusionner, réorganiser certaines directions, dévulnérabiliser l’entreprise, identifier les compétences stratégiques à conserver, garantir une capacité d’intégration internationale.

2. Les managers sont livrés à eux-mêmes et en quête de repères. Ils veulent construire la meilleure équipe possible en assemblant les savoir faire complémentaires autour de projets.
Ils veulent être traités de manière spécifique par filière métier. Ils veulent pouvoir renouveler les savoir faires de leurs équipes en permanence et disposer d’outils de fidélisation face à un marché qui va se retendre rapidement.

3. Les collaborateurs sont déstabilisés et en quête de sens. Ils souhaitent être reconnus, valorisés et avoir des perspectives d’évolution. Ils veulent qu’on intègre leurs façons de travailler selon leur génération, leur culture et leur profil.

Un dirigeant stressé, un manager isolé et des collaborateurs démotivés…. ???
Allez cher DRH, ou devrais-je dire « David Copperfield », monte sur l’estrade et tire nous de là !

VERS UN RÔLE ETENDU ???

Au delà de ses 4 rôles traditionnels rendus célèbres dans le Modèle d’Ullrich ::

  • visionnaire stratégique
  • acteur du changement
  • expert administratif
  • champion des salariés,

la DRH doit être de plus en plus présente dans les choix d’organisation, animer le management, garantir une forme de bien être dans l’entreprise, définir et déployer l’ensemble des ressorts de fierté et d’appartenance. Elle doit s’assurer que l’entreprise est bien un lieu d’épanouissement et d’apprentissage collectif.

Pour cela, elle doit prendre des risques, initier des projets, se battre parfois contre des esprits critiques et souvent beaucoup plus conservateurs chez ses collègues du Comité de Direction. Il lui faut de l’idéalisme, du courage et beaucoup, beaucoup de ténacité.

DES PROJETS A INITIER POUR AVOIR LE COUP (ou le coût!) D’AVANCE

Certains DRH se lancent sur des réflexions de redéfinition du rôle d’une RH en faisant participer ses clients internes, ou en procédant à des enquêtes sociales. Ces démarches sont saines et efficaces. Ils traduisent une volonté de changement et une capacité de remise en question à l’honneur de ceux qui les initient.

D’autres DRH préfèrent se concentrer sur l’élaboration de processus, l’élaboration de référentiels, la définition d’une stratégie RH prévisionnelle, la construction de programme de professionnalisation, l’optimisation des outils SIRH…etc.

A l’heure des bonnes résolutions et autres construction des feuilles de route 2011, c’est le moment de se poser, de choisir les projets et de définir les bases d’une revalorisation de cette fonction épatante.

Les DRH ont les cartes en main, il faut maintenant les jouer avec audace et humilité.

Il y a deux façons de voir son nez : loucher ou se regarder dans un miroir

 

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