Conseil augmenté

Efficience technico-économique des projets IT : Bonnes pratiques autour de la fusion de SI (1/2)

10 juillet 2012

Au-delà des enjeux stratégiques, tout projet de fusion / acquisition d’entreprise a de nombreux impacts dans sa déclinaison opérationnelle, notamment au sein de la DSI :

  • Impacts organisationnels : comment définir l’organisation cible en tenant compte des compétences et projets professionnels de chacun, que faire des doublons, comment assurer la continuité de l’offre de service vis-à-vis de tout l’écosystème extérieur, comment organiser et planifier la transition, … ?
  • Impacts économiques : quel retour sur investissement peut-on espérer de cette opération (à mettre en balance par rapport aux risques induits), comment maximiser la récupération de matériels existants non encore amortis (« write-off ») et minimiser les nouvelles acquisitions, … ?
  • Impacts technologiques : comment réutiliser au mieux les deux existants, comment assurer la continuité de fonctionnement et de compatibilité avec les entités adhérentes aux deux SI, … ?

Bien évidemment, ces évolutions au sein de la DSI sont également soumises aux enjeux métier de l’entreprise, qu’un projet de fusion de SI doit également prendre en compte : rationalisation des coûts ou des fonctions support, lancement de nouveaux services / offres, enrichissement du portefeuille de prospects et de clients, …

Cet article présente quelques convictions pour permettre la réussite de ce type de projet, convictions forgées au travers de missions réalisées par weave.

En particulier, nous avons accompagné la création de la DISFE, fusion des DSI de la Banque Postale et de l’Enseigne La Poste, au sein du groupe La Poste. Durant cette mission ont été analysés les impacts économiques et technologiques de la convergence des architectures des deux SI, hébergeant plusieurs centaines d’applications métier utilisées quotidiennement par plus de 100.000 utilisateurs du groupe La Poste et plus d’une dizaine de millions d’internautes.

  1 – Conduire un projet de fusion de SI comme un véritable projet d’entreprise

En tout premier lieu, il est indispensable de conduire un tel projet comme un véritable projet d’entreprise impliquant les nombreuses directions concernées, avec notamment un budget dédié pour s’assurer de la disponibilité et de la motivation de tous les contributeurs.

Cela permet en effet d’éviter plusieurs types de désillusions :

  • Rejet du projet par une direction mise à l’écart au départ (volontairement ou non)
  • Manque de transparence et de communication laissant la place à des rumeurs s’avérant toujours négatives (surtout lorsqu’il y a un impact RH)
  • Difficultés à obtenir la contribution de certaines équipes déjà en manque de budget
  • Accumulation de retards planning pouvant être dus à de multiples raisons

Pour ce faire, la première étape doit être d’identifier les sponsors du projet et les contacts à solliciter dans les deux DSI, de manière à permettre l’identification et la validation des principes directeurs de la convergence.

A titre illustratif, le chantier d’étude à la DISFE a duré 6 mois, une quinzaine de sponsors (directeurs) ont été interviewés dès le départ et au total près de 100 personnes ont contribué à cette étude, réparties dans une trentaine de services différents.

  2 – Disposer d’un sponsoring au plus haut niveau

Il est également extrêmement important de disposer d’un sponsoring au plus haut niveau, pour pouvoir s’affranchir des tensions politiques entre les différents départements et services.

De même, il est important d’agir en tenant compte du partage des responsabilités entre entités et périmètres, ces responsabilités pouvant être officielles mais le plus souvent officieuses (relations d’influence).

  3 – Adopter un regard impartial et indépendant de l’organisation

Au milieu des changements organisationnels inhérents à la structuration de la « cible » qui en font un contexte politique sensible, il est indispensable de toujours garder un œil impartial.

Avec l’exigence d’une qualité irréprochable, il s’agit des deux facteurs clés qui assurent une bonne légitimité aux travaux d’étude qui sont menés dans le cadre du projet. Sans cela, ceux-ci seront forcément rejetés à un moment ou à un autre par la partie s’estimant lésée.

Dans cette optique, il est important de prendre du recul par rapport à l’organisation en place, pour notamment s’assurer que les propositions émises répondent bien aux attentes de tous les acteurs.

  4 – Définir rapidement des stratégies de rapprochement, en fonction du niveau de risque pouvant être pris

Assez rapidement dans le projet, il est nécessaire de choisir une orientation quant à la stratégie de convergence à décliner :

  • Soit adopter une stratégie volontariste, en réalisant le plus tôt possible les lourds investissements nécessaires pour mutualiser les datacenters, ce qui permet d’atteindre plus rapidement la cible fixée, et dégage un ROI maximum lorsqu’il est considéré accumulé sur toute la période (en général de l’ordre de 3 à 5 ans)
  • Soit adopter une stratégie plus sécurisante, dite « de continuité », en différant la mutualisation des datacenters et en se contentant de quelques petites opportunités de ROI en attendant ce prérequis. L’intérêt de cette stratégie est bien évidement de limiter le risque pris et ainsi éviter tout dysfonctionnement dans le service rendu aux directions métier et aux utilisateurs, mais elle a pour inconvénient de retarder considérablement l’atteinte de la cible et de réduire d’autant le ROI espéré de cette opération de convergence

Un second article, à paraître prochainement, présentera la suite de cette analyse et d’autres convictions importantes, comme par exemple :

  • Savoir identifier et qualifier les opportunités de convergence
  • Décliner les opportunités de convergence validées dans les roadmaps et budgets pluriannuels

Christophe DEMULDER (@cdemulder)

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