Conseil augmenté

Efficience technico-économique des projets IT : Bonnes pratiques autour de la fusion de SI (2/2)

17 juillet 2012

Cet article est la suite d’une précédente publication sur ce sujet, qu’il est vivement conseillé de lire préalablement.

Au-delà des enjeux stratégiques, tout projet de fusion / acquisition d’entreprise a de nombreux impacts dans sa déclinaison opérationnelle, notamment au sein de la DSI :

  • Impacts organisationnels : comment définir l’organisation cible en tenant compte des compétences et projets professionnels de chacun, que faire des doublons, comment assurer la continuité de l’offre de service vis-à-vis de tout l’écosystème extérieur, comment organiser et planifier la transition, … ?
  • Impacts économiques : quel retour sur investissement peut-on espérer de cette opération (à mettre en balance par rapport aux risques induits), comment maximiser la récupération de matériels existants non encore amortis (« write-off ») et minimiser les nouvelles acquisitions, … ?
  • Impacts technologiques : comment réutiliser au mieux les deux existants, comment assurer la continuité de fonctionnement et de compatibilité avec les entités adhérentes aux deux SI, … ?

Bien évidemment, ces évolutions au sein de la DSI sont également soumises aux enjeux métier de l’entreprise, qu’un projet de fusion de SI doit également prendre en compte : rationalisation des coûts ou des fonctions support, lancement de nouveaux services / offres, enrichissement du portefeuille de prospects et de clients, …

Cet article présente quelques convictions pour permettre la réussite de ce type de projet, convictions forgées au travers de missions réalisées par weave.

  5 – Savoir identifier et qualifier les opportunités de convergence

En fonction de la stratégie de rapprochement choisie, l’organisation d’ateliers sur chacun des périmètres étudiés, avec les référents de chaque DSI, permet d’identifier les opportunités de convergence les plus pertinentes économiquement et qui peuvent justifier d’une bonne faisabilité technique.

Pour chacune des opportunités jugées les plus intéressantes et « rentables », il est intéressant d’en évaluer la viabilité technico-économique, en réalisant à la fois une étude de ROI et une analyse d’impact technologique (toutes deux dépendant fortement des stratégies de rapprochement, bien évidemment).

Afin de s’assurer de la contribution de nombreux intervenants à ces travaux d’étude, il est de fait nécessaire de planifier un budget et un délai confortables, ce qui fait émerger un réel paradoxe puisqu’un chantier de fusion de SI est toujours réalisé en délai contraint, condition requise pour maximiser le ROI de l’opération.

De même, il faut continuellement garder à l’esprit l’organisation cible afin de s’en approcher au plus près dans les réflexions menées, sous peine d’observer des écarts conséquents à la mise en œuvre.

Par exemple, voici quelques chiffres issus des travaux réalisés pour la DISFE :

  • une vingtaine de périmètres étudiés, avec au moins un workshop organisé pour chacun
  • plus de 30 opportunités identifiées et qualifiées
  • plus de 10 opportunités retenues et évaluées par une étude de ROI et une analyse d’impact dédiées

Evolution du ROI dans le temps

Cette vue graphique modélise l’évolution dans le temps du ROI généré par le rapprochement, par analyse des coûts d’investissement nécessaires et des économies générées chaque année :

  • il existe une première période (n°2) où les investissements massifs nécessaires à la fusion dépassent les gains de rationalisation, ce qui donne un ROI négatif
  • puis cette tendance baissière s’inverse (n°3) au fur et à mesure des premières économies liées au write-off, à savoir récupérer les matériels qui ne sont plus nécessaires et qui ne sont pas encore amortis
  • lorsque les économies générées compensent exactement les investissements cumulés faits jusqu’à présent, apparaît un point d’équilibre où le ROI est nul. L’intervalle de temps nécessaire pour atteindre ce point dépend fortement de la complexité des SI à fusionner et de l’amplitude des travaux à réaliser
  • c’est après cette phase que l’on retire véritablement les bénéfices de l’opération (n°4), puisque les économies de rationalisation sont récurrentes d’une année sur l’autre, alors que les investissements sont normalement terminés

  6 – Décliner les opportunités de convergence validées dans les roadmaps et budgets pluriannuels

Pour chaque opportunité sélectionnée et validée par les directeurs concernés, un exercice indispensable est de la décliner ensuite dans l’ensemble des roadmaps technologiques et plans budgétaires pluriannuels de la DSI globale, afin de la matérialiser concrètement auprès des directions et départements impactés.

Dans le cas contraire, lorsqu’ils devront être démarrés, ces travaux seront forcément bien moins priorisés que ceux déjà planifiés et budgétés en avance, et donc d’autant moins bien acceptés par les responsables opérationnels.

A titre d’exemple, pour la DISFE, une roadmap de convergence a été produite et une dizaine d’autres roadmaps ont été impactées par ces opportunités.

 

En synthèse, il est important de retenir que dans le cas d’un quelconque changement d’organisation au sein d’une DSI, il est indispensable de se poser les bonnes questions concernant la viabilité technico-économique des différentes stratégies possibles. Pour cela, savoir prendre du recul, même en délais contraints, est bien évidemment un atout majeur pour mener à bien ce projet.

Christophe DEMULDER (@cdemulder)

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