Intelligence collective

L’Entreprise Digitale est moins à découvrir qu’à inventer (3/3)

21 mars 2011

Cet article est le troisième d’une série de trois, destinée à poser les bases de l’Entreprise Digitale telle que nous la concevons chez Weave. Cette vision sera le « socle » de nos échanges futurs, lesquels, combinés à nos expériences, permettront de la faire grandir.

Si l’entreprise accuse un certain retard par rapport au grand public dans l’utilisation des réseaux sociaux, ce n’est pas simplement la faute d’un manque de vision ou d’investissement de la part des dirigeants.

La seule arrivée des générations Y dans l’entreprise n’y changera rien ou alors à long terme car la collaboration bouleverse les habitudes et les rapports entre les individus en les rendant plus directs et moins contrôlés. Autrement dit, ces pratiques reconfigurent notre rapport au travail, notre sociabilité et notre rapport à la hiérarchie.

Si la graine du changement a été semée par l’usage privée que nous faisons des plateformes sociales, encore faut-il l’accompagner pour la faire germer au sein de l’entreprise. A ce titre, on s’inscrit en faux, contre les partisans de la « révolution douce », pour qui les pratiques collaboratives s’immisceraient progressivement en mode viral au sein de chaque direction et de chaque département.

Vers une approche sociologique de la conduite du changement

Quand on parle de conduite du changement, c’est généralement synonyme de communication, formation, coaching, ou toute autre action visant à réduire les risques de rejet d’une solution ou d’une nouvelle organisation.

Mais avant de parler de moyens, il faut s’interroger, ici plus que sur d’autres projets de transformation, sur les motivations qui poussent les salariés à participer activement aux réseaux sociaux :

  • Les utilisateurs s’attendent à avoir un retour sur le temps et l’énergie qu’ils accordent aux activités en réseau. Par rapport à ceux qui s’engagent moins, les participants actifs des communautés veulent recevoir plus rapidement des informations, de l’aide et du support de la part des autres.
  • Les membres qui donnent davantage deviennent de véritables personnalités. Ce qui permet de définir le deuxième facteur de participation : le degré de corrélation entre l’implication des membres d’une communauté et leur désir de reconnaissance publique. Si cette corrélation est forte la communauté sera florissante
  • Le sentiment que le comportement d’un seul individu puisse changer la donne “ou compter pour quelque chose” dans le contexte des communautés est la troisième source de motivation pour la participation à la vie de la communauté. Ce sentiment d’efficacité profite autant aux groupes qu’aux individus

Les motivations répertoriées peuvent donc se résumer à l’idée que dans le cadre d’une communauté le don de temps et d’énergie serait récompensé de manière claire, immédiate et proportionnelle à l’effort. Ce qui ne semble pas être le cas dans l’entreprise d’aujourd’hui où la reconnaissance sociale se construit dans la durée et où la rémunération des actions est souvent confrontée à l’incertitude.

Pour réussir le changement, il faut aussi se demander quelle communauté doit être mise en place en premier lieu pour matérialiser les apports de ces nouveaux usages tant vis-à-vis des salariés, réfractaires ou neutres, que vis-à-vis des Directions. La stratégie a ici toute son importance au risque de décevoir et de voir ce projet reporté ou mis aux oubliettes :

  • Contrairement aux idées reçues, l’hypothèse d’une communauté sans contigüité physique est loin d’être vérifiée. Les communautés les plus florissantes sont avant tout de nature locale. La localisation géographique est tout sauf négligeable dans la constitution de communautés, elle l’emporte sur les affinités culturelles ou personnelles.
  • S’il est usuellement admis qu’il existe trois types de communautés (communautés stratégiques, communautés de pratique, et communautés sociales), elles restent une pure représentation schématique, un modèle qui vise à mieux appréhender la réalité. Les communautés les plus florissantes intègrent ces trois composantes à la fois et ont toutes comme point commun d’être avant tout, le fruit d’une volonté de resserrement des liens sociaux.
  • La création de passerelles entre membres de communautés est un élément clé dans la vitalité des communautés. Les démarches d’expérimentation souvent guidées par la création de communautés fermées sont donc vouées à l’échec.

Les valeurs de l’entreprise au cœur des actions de Social Marketing

Intégrer les communautés au cœur du dialogue avec la marque n’est pas chose aisée. Pire, cette démarche peut se retourner contre l’entreprise avec des conséquences fâcheuses, car les réseaux sociaux ne sont pas de simples canaux traditionnels de diffusion à inclure au mix-marketing des entreprises.

Intégrer ces nouveaux canaux requiert une modification substantielle des stratégies de marketing et de communication, qui nécessite de bien comprendre que la culture de l’entreprise est au cœur des conversations, que le message est amplifié par la technologie, et que celui-ci sera soumis à l’évaluation de la communauté visée. Il s’agit, in fine, de véhiculer les valeurs de l’entreprise dans ses actions de communication.

La DRH, acteur clé de la transformation

La DRH doit participer activement à l’émergence d’un nouvel état d’esprit centré sur l’ouverture et  le collectif, sur  le partage et la capitalisation dynamique des connaissances, positionnant ainsi le collaborateur au cœur du dispositif.

Elle doit apprendre à révéler, reconnaitre et rendre visibles les expertises de manière plus dynamique,  tout en  intégrant  les contributions individuelles et collectives.

La DRH doit intégrer en premier chef, et pour son propre besoin, les espaces communautaires en vue d’identifier, recruter, développer et conserver les talents. De nouvelles pratiques RH doivent donc naitre, intégrant davantage les managers, les collaborateurs ainsi que les candidats avec :

  • La mise en place de réseaux de recrutement internes (flux rss métiers, e-cooptation, blog communautés experts…)
  • L’animation de communautés de pratique RH (recrutement, gestion des hauts potentiels, diversité, …) ouvertes aux managers métiers
  • La présence sur les communautés de pratique pour déceler les talents
  • La mise à disposition des collaborateurs de réseaux de mobilité interne, de développement de leur employabilité interne
  • La participation aux réseaux “campus manager” (blog, forum externe avec les grandes écoles…)
  • L’utilisation systématique des réseaux sociaux professionnels externes (Lindekln, Viadeo, …)

Le DSI, expert de l’art du possible

Le CIO de demain aura parfaitement su accompagner ce mouvement de transformation de l’entreprise, mieux il l’aura provoqué et facilité. Aux côtés du CTO, il aura su dépasser les promesses de la (r)évolution du web 2.0 pour façonner les réalités concrètes de l’entreprise digitale.

En dépassant la “simple” innovation technologique, il agira en véritable partenaire des métiers : inspirant de nouveaux usages, abattant les barrières internes et les frontières de l’entreprise, il leur offrira la capacité d’aller vite quand nécessaire, l’opportunité de concevoir de nouveaux produits et services répondant aux usages de demain.

CIO et CTO se seront profondément réinventés pour enfin réconcilier les contraires :

  • Logique technocentrique (penser technologies) ET logique ethnocentrique (penser usages)
  • Ouverture du système d’information de l’entreprise ET sécurité de l’information
  • Temps réel ET qualité de service (Any Time, Any Where, Any Device)
  • Infrastructure « in house » ET Cloud computing
  • Logiciels internes ET usages SaaS
  • Données structurées issues des applications transactionnelles (PGI, décisionnel, annuaires Olap) ET données non structurées issues des applications web 2.0
  • Usages professionnels ET usages personnels de l’ordinateur portable et téléphone mobile lors des connexions au réseau de l’entreprise

Pour conclure

Si le développement des usages collaboratifs et des réseaux sociaux en entreprise ont été, jusqu’à aujourd’hui, majoritairement portés par une approche “technophile” et “orientée outils”, les expérimentations menées par différentes Directions (le plus souvent la DSI) ont permis de mettre en avant un certain nombre de freins et, réciproquement, de facteurs clés de succès.

A la lumière de ces derniers, nous avons une conviction : ce n’est qu’en appréhendant le “social business” de façon holistique (objectifs business, enjeux sociaux, leviers organisationnels et technologiques), que l’entreprise digitale saura dépasser les effets d’annonce, pour transformer durablement et positivement son business model.

Ecrit par Mathieu Griffoul.

Newsletter

Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir nos dernières actualités*

Les informations recueillies sur ce formulaire sont enregistrées dans un fichier informatisé de gestion des Clients et Prospects (CRM).

Le Responsable de traitement est la société weave, 37 rue du rocher 75008 Paris RCS Paris 802 396 085.

Elles sont destinées à l’activité marketing du groupe weave ainsi quà celle de ses filiales, à l’exclusion de tout transfert hors de l’UE. Elles sont conservées pour une durée conforme aux dispositions légales (par exemple 3 ans pour les données prospects).

Ce traitement nécessite votre consentement que vous pourrez retirer à tout moment sans que cela ne remette en cause sa licéité.

Conformément à la loi « Informatique et Libertés » et au règlement européen n°2016/679, vous bénéficiez d’un droit d’accès, de rectification ou d’effacement, ainsi que d’un droit à la portabilité de vos données ou de limitation du traitement. Vous pouvez également pour des raisons tenant à votre situation particulière, vous opposer au traitement de vos données et donner des directives relatives à la conservation, à l’effacement et à la communication de vos données après votre décès. Vous disposez également du droit d’introduire une réclamation auprès de la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (www.cnil.fr).

Vous pouvez exercer vos droits en nous contactant à l’adresse vosdonnees@weave.eu.

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies pour mesurer notre audience, vous proposer des contenus et des offres personnalisées, ainsi que des fonctionnalités de partage sur les réseaux sociaux. En savoir plus sur notre politique de cookies et notre charte des données personnelles