Intelligence collective

De l’intérêt et des limites des expérimentations en matière de réseaux sociaux

7 septembre 2011

L’approche la plus répandue en matière de web 2.0, consiste à lancer des expériences pilotes destinées à tester « in vivo » ces nouvelles plateformes technologiques, ces nouveaux usages et nouveau modes d’organisation au sein de l’entreprise.

A écouter les faiseurs de tendance de la blogosphère, cette approche s’avèrerait être l’alpha et l’oméga de toute stratégie de changement 2.0 ; les expérimentations ayant vocation à « faire tache d’huile ».

Pourtant, après quelques années d’expérimentation, il semble que beaucoup d’entreprises peinent encore à franchir le pas de la généralisation confrontées à la persistance de freins et d’incertitudes et soient empêtrées dans la démultiplication de pilotes sans jamais réussir la « transformation de l’ordinaire ».

Notre objet ici n’est pas de remettre en cause cette approche tout à fait justifiée en pratique. Notre volonté est plutôt d’en rappeler les limites afin, d’une part, ne pas bercer d’illusions ceux qui s’engagent dans cette voie et d’autre part, de les encourager à chercher et mettre en œuvre d’autres moyens complémentaires pour garantir le succès de la transformation vers l’entreprise digitale.

Que ce soit d’un point de vue théorique ou pratique, de nombreuses études ont montré que les expérimentations pilotes ont des caractéristiques intrinsèques qui limitent la portée des résultats pour une entreprise en termes de changement :

  1. Théorisé par Elton Mayo dans les années 1920, « l’effet Hawthorne »(1) montre que les résultats des expériences pilotes ne sont pas toujours dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les acteurs impliqués ont conscience de participer à une expérience ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation
  2. Les conditions exceptionnellement propices choisies pour les pilotes rendent contestables les leçons qui peuvent en être tirées à l’échelle d’une entreprise
  3. L’objectif annoncé d’une expérimentation est souvent de mobiliser, de créer une dynamique plus que de changer directement les habitudes de travail
  4. L’émergence d’une mobilisation ou d’une dynamique communautaire est difficilement mesurable car ce n’est qu’avec un certain recul que l’on peut savoir si une dynamique communautaire durable a été créée
  5. Il est difficile enfin d’évaluer des microexpériences au regard de leur impact sur l’organisation et le fonctionnement d’une entreprise.

 

Il n’y a donc aucune raison objective de penser que cette « stratégie du pilote » fonctionnera au point de déboucher naturellement sur la généralisation par viralité des pratiques 2.0.

Pour maximiser ses chances de succès, elle doit, à tout le moins, être précédée d’une réflexion autour des enjeux et des objectifs d’un projet 2.0, être accompagnée d’une étude aboutie autour des processus RH, être sponsorisée au plus haut niveau de l’entreprise, être outillée en fonction des usages et non pas l’inverse.

Toutefois, cette démarche revêt toute son utilité pour définir des cas d’usages des réseaux sociaux en entreprise ; l’expérience montrant que ce sont les pratiques des utilisateurs qui déterminent ces usages. Elle peut, enfin, permettre de mieux appréhender les efforts d’investissement et d’accompagnement qui seront nécessaires pour faciliter l’appropriation par le plus grand nombre, à condition de rester le plus objectif possible face aux leçons qui sont tirées des pilotes.

 

(1) http://fr.wikipedia.org/wiki/Effet_Hawthorne

Ecrit par Mathieu Griffoul

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