Conseil augmenté

La pérennité des 5S

17 septembre 2018

La méthode des 5S a été formalisée par Toyota afin de rationaliser des tâches essentielles (Seiri-Débarraser ; Seiton-Ranger ; Seiso-Tenir Propre ; Seiketsu-Standardiser ; Shitsuke-Pérenniser) permettant d’améliorer un environnement de travail.

A court terme, la mise en place d’une telle méthode est souvent une réussite.

D’une part, l’identification des solutions exige peu d’expertise technique et peu de moyens financiers.

D’autre part, les résultats sont visibles très rapidement et font donc facilement l’unanimité : l’espace de travail est plus agréable, on s’y retrouve mieux.

C’est sur le long terme qu’il est difficile de maintenir le niveau d’exigence : la dernière phase, qui consiste à suivre l’application des règles définies par l’équipe (en japonais Shitsuke qui peut se traduire littéralement par discipline) est celle qui rencontre le plus d’échec.

 

Quelles sont alors les conditions pour garantir la pérennité de la méthode des 5S ?

D’abord l’engagement et la responsabilisation des équipes terrain sont nécessaires à la réussite dès sa mise en œuvre. Ensuite, l’équipe managériale doit aussi se sentir impliquée et apporter son support. Or ces 2 prérequis sont souvent négligés, ce qui constitue le principal facteur d’échec.

L’engagement des équipes et leur responsabilisation sont les premières bases permettant l’implication pérenne de chacun dans tout projet 5S

 

Quels moyens pour générer cet engagement ?

La participation des équipes est primordiale, et ce dès le début

De façon générale, on adhère mieux au changement lorsqu’on en est l’acteur plutôt que le spectateur.

C’est aussi le cas pour les équipes terrain : elles ne seront convaincues que si elles contribuent au projet, de la définition du problème à la mise en place de solutions.

De plus, nous sous-estimons souvent leur potentiel et leur capacité à proposer des idées d’amélioration continue. L’écoute du terrain est indispensable avec souvent à la clé des solutions efficaces et pragmatiques. Le consensus autour d’une solution à appliquer est aussi requis, cela permet d’accélérer l’accueil de nouvelles règles établies.

Un management qui responsabilise ses équipes et joue un rôle de coach

Sur un site de production de semi-conducteurs regroupant près de 4000 opérateurs en Asie, nous avons déployé des actions visant la pérennisation des 5S impliquant 28 superviseurs.

Les superviseurs ont été impliqués et responsabilisés, puis coachés :

  1. Dans un premier temps, ils ont participé à des ateliers de résolution des problèmes récurrents dans l’usine et défini ensemble une checklist de standards (respect des règles de sécurité, respect des démarcations pour les chariots de transport, propreté autour des machines, …). Les points les plus délicats à faire respecter ont été mis en évidence.
  2. Dans un second temps, tous les superviseurs ont été briefés sur leurs missions afin de clarifier dès le départ les rôles et responsabilités.
  3. Ensuite, un processus de coaching systématique a été mis en place. Chacun d’eux a été coaché sur le terrain au moins 2 fois par l’équipe des coach 5S pour, in fine, être capable d’observer et repérer les déviations 5S lors d’un Gemba* mais aussi apprendre à coacher leurs opérateurs sur le respect des standards. Ce coaching ne doit pas se limiter à l’utilisation mécanique de la checklist : il apprend aux équipes à chercher de façon systématique la cause racine d’un problème observé, et donc de diffuser une culture de résolution de problème sur le long terme.
  4. Enfin, à la suite du coaching, chaque superviseur est autonome pour effectuer un Gemba chaque semaine et s’auto-évaluer à l’aide de la checklist. Ce système d’audit est affiché sur un panneau de management visuel et revu tous les matins par le management.

L’implication du management intermédiaire et le support du top management

L’engagement des équipes terrain est une condition nécessaire mais non suffisante pour garantir la pérennité des 5S.

Si le soufflé retombe généralement après une première installation réussie des 5S, cela est souvent dû à un manque d’implication du management.

Le management intermédiaire a un rôle modèle à tenir : concrètement, cela implique de réaliser des Gemba réguliers pendant et après la mise en place des standards afin de vérifier leur application et ainsi maintenir constamment un haut niveau de discipline et d’exigence. Ces Gemba leur permettent aussi de créer du lien et de coacher les équipes via le partage des points positifs ainsi que des axes d’amélioration.

Ces Gemba ou audits peuvent être formalisés dans un Kamishibai, tableau de management visuel permettant de contrôler un standard mis en place (processus d’auto-évaluation 5S, processus de qualité, de formation, règles de sécurité, …). Il s’agit d’un outil simple mais puissant qui rend visuels le respect des standards et les écarts observés.

Le Top Management a, quant à lui, un rôle de support : outre les audi

ts réguliers, c’est lui qui porte les messages clés auprès des équipes. Son implication dans la conduite du changement et sa communication sur les 5S permettent de maintenir une attention constante sur le respect des standards.

Si le niveau d’exigence attendu doit être élevé, le top management doit en contrepartie reconnaitre et rendre visible les réussites et les progrès via des événements pour les équipes, des récompenses et des mises en valeur des collaborateurs (photos et interviews dans le journal d’entreprise par exemple).

Les clés de réussite pour des 5S durables sont donc l’implication et l’adhésion des parties prenantes à toutes les strates, du collaborateur au manager, soutenus régulièrement par une présence sur le terrain et des messages forts venant du top management.
Personne, et surtout pas les managers, n’est donc dispensé de faire du 5S !

 

*Terme japonais utilisé en Lean pour désigner l’action d’aller sur le terrain afin d’observer la réalité

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