Intelligence collective

Le 2.0 au service de la croissance durable : pourquoi et comment

23 mai 2011

Depuis un demi-siècle maintenant, l’entreprise ouverte, souple et collaborative est restée une quête d’idéalistes, bien éloignée des pratiques effectives. Or, depuis cinq ans maintenant et l’avènement du 2.0, il semble que les questions d’organisation et de management deviennent centrales.

Désormais, tout devient possible. On voit émerger des modèles hybrides combinant organisation classique hiérarchique et matricielle avec des organisations novatrices que sont les réseaux, les communautés de compétences, …

Ces nouvelles formes d’organisation que l’on peut qualifier de ‘people centric’, font la part belle à la place du salarié. Conciliation entre la vie familiale et vie professionnelle, redécouverte de la notion d’intelligence collective, … sont autant de thèmes sous jacents.

Ces prémisces de changement d’organisation et de paradigme managérial qui se font jour, sont-ils des feux de paille ou une lame de fond ?

L’économie ne se teinte pas de vertus !

Si de nouvelles formes d’organisation voient le jour, ce n’est pas à des fins d’éthiques, morales, ou sociales mais pour des raisons d’abord économiques. Et c’est bien pour cette raison que nous pensons que le changement peut être profond et durable :

  • La crise de productivité

En quinze ans, la France a opéré un rattrapage sans précédent en termes de compétitivité sur l’ensemble des pays industrialisés au prix de reconfigurations successives – délocalisations, réductions des coûts, optimisation des processus, externalisations de fonctions, flexibilité du travail …

Mais cette course à la productivité s’est encore accélérée ces dernières années, à tel point que l’on parle d’hyper-productivité. Et dans ce contexte, malgré les efforts réalisés, la France souffre à nouveau d’un déficit de compétitivité par rapport à ses principaux concurrents.

Il est donc urgent pour les entreprises, d’adopter les nouveaux usages et technologies 2.0 et de revoir les organisations en conséquence pour trouver de nouveaux gisements de productivité.

  • La crise de la créativité et de l’innovation

Le déficit d’innovation est devenu le point central dans l’analyse des maux structurels de  l’économie française. L’innovation constitue donc l’axe stratégique principal des grandes entreprises nationales pour développer de nouveaux produits / services et partir à la conquête de nouveaux marchés. Or les observateurs ont tendance à voir les entreprises françaises comme des suiveurs qui arrivent parfois après la bataille (61% des entreprises se considèrent d’ailleurs comme « fast-followers).

L’innovation salariée peut être un moyen de combler leur déficit en mobilisant chaque collaborateur au même titre que les clients et les centres de recherche privés comme publics dans un écosystème élargi.

  • Les répercussions économiques du stress, des arrêts de travail et du taux d’absentéisme

Dans un rapport du Sénat en 2010, le coût du stress au travail est passé de 1,6 milliards à 3 milliards d’euros par an. Dans le même temps, un actif sur cinq connait un arrêt de travail par an ce qui correspond à 250 millions de journées soit 7 milliards d’euros.

Sans compter que les drames vécus sur les lieux de travail que les médias relaient peuvent impacter lourdement l’image de marque d’une entreprise.

Une organisation plus soucieuse du bien être du salarié, redonnant du sens et favorisant leur implication peut là encore être une réponse.

  • La rupture démographique liée au vieillissement de la population

D’ici à 20 ans, 35% de la population française aura plus de 60 ans. La transmission des savoirs implicites çàd du capital informel, basés sur l’expérience des plus anciens, et la qualité de la relation intergénérationnelle vont donc devenir un enjeu majeur. Sans compter que dans ce contexte de pénurie de ressources, le recrutement des jeunes générations et la capacité à les garder seront au cœur des problématiques des DRH comme des Directions Générales.

Les organisations, basées sur les approches collaboratives, sont un horizon plus que séduisant pour répondre à ses besoins d’échanges, de transferts de savoir – faire, d’attractivité et de rétention.

L’entreprise ‘people centric’ est encore à inventer !

L’ensemble de ces faits produisent une dynamique nouvelle. Toutefois, généraliser les outils 2.0 et promouvoir les usages ne changeront en rien la donne si ces initiatives ne s’accompagnent pas d’un changement profond de paradigme de la performance et de management.

A ce titre, on ne saurait passer sous silence les effets de la généralisation du mode projet dans les entreprises au cours des années 90. Si cette forme d’organisation a pu contribuer fortement aux gains de productivité, les bienfaits liés à plus de liberté, de responsabilité et d’implication pour les salariés ont été largement compensés par plus de stress, plus d’opacité et d’arbitraire dans les modes d’évaluation (rattachement hiérarchique versus fonctionnel) et par plus d’individualisation de la performance. Voilà une occasion manquée pour réconcilier l’entreprise avec ses salariés, et proposer un nouveau pacte social garantissant une croissance durable.

Une nouvelle approche du management

Depuis tout temps, le management a pour objets de prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler le travail des salariés.

L’émergence de la stratégie participative, le besoin d’implication et d’engagement des salariés dans la co-construction du projet d’entreprise rendent ces techniques caduques et imposent un renouveau profond du management.

Après avoir érigé l’optimisation du travail et la compétition comme seuls vecteurs de management, il va falloir encourager l’affirmation de soi, provoquer les rencontres et les opportunités, valoriser la diversité, le respect des autres, recréer le lien social, faire vivre une culture et une éthique de l’entreprise.

Le profil du manager va devoir sensiblement évoluer. Jusqu’à présent au carrefour des circuits d’information entre le top management et les salariés, il devra demain se muer en un connecteur de savoirs et de talents, être dans le lâcher prise, favoriser l’empowerment, la prise de décision collective … et donner le droit à l’erreur. Il devra donner du sens, fédérer autour du projet d’entreprise, accroître son leadership, donner des perspectives, de l’envie et du collectif.

De la Direction des Ressources Humaines à la Direction des Relations Humaines

Les évolutions d’organisation qui se dessinent devront s’accompagner d’une évolution voire une révolution de la fonction DRH. Ces derniers vont devoir devenir, enfin, les champions des salariés en accompagnant ce changement au bénéfice de tous : mise en place de crédit temps innovation, révision de la nature des objectifs, évolution des grilles d’évaluation et des modes de rémunération, gestion de carrière, valorisation des compétences seront autant de chantiers à lancer et d’outils à revoir en profondeur.

Après des années de politique valorisant la seule performance individuelle, les DRH devront significativement accompagner les salariés pour dépasser les freins naturels qui se sont imposés au fil du temps que sont l’auto censure et la défiance pour ne citer qu’eux.

Parce que la performance des entreprises va dépendre de plus en plus de l’intelligence collective – intelligence connective – devrais je dire, dans le cadre des réseaux sociaux numériques, la capacité de l’entreprise à positionner l’humain au centre de sa stratégie devient un enjeu à la croisée des sciences économiques et sociales. Parce que l’adhésion des collaborateurs à la stratégie et leur bien être au travail en seront les deux axiomes de la démarche, nous pourrions assister pour la première fois à une réconciliation entre la performance économique et la performance sociale.

Trouver un équilibre, fragile, entre la recherche de la performance, de la productivité et la qualité de vie des salariés s’inscrit dans une démarche responsable et une croissance durable. Chacun mesure l’ampleur et la complexité du changement auquel nous devons tous contribuer pour que l’entreprise « People Centric » soit le futur de l’entreprise ou l’entreprise du futur !

Ecrit par Mathieu Griffoul.

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