Croissance verte

Le changement interne pour faire face aux mutations du secteur agro-alimentaire

7 novembre 2018

Le secteur agro-alimentaire français est aujourd’hui en pleine mutation : pression des consommateurs pour manger local et respecter l’environnement et l’animal ; arrivée du digital (que ce soit pour produire ou communiquer plus efficacement) ; nouvelles réglementations impactant directement les habitudes de production…

Si la plupart des grands industriels ont bien compris la nécessité de prendre le virage, le passage à la pratique pour une transformation réussie de l’organisation est plus délicat.

 

Les mutations techniques et organisationnelles nécessitent une conduite du changement en interne

L’introduction de nouveaux outils (de traçabilité des produits…) et processus (logistique du dernier kilomètre…) peut nécessiter de développer de nouvelles compétences, voire de créer de nouveaux métiers, mais aussi de revoir l’organisation et les modes de fonctionnement de l’entreprise.

Mener à bien ce type de transformation interne suppose une vision stratégique forte portée au plus haut niveau, qui se diffuse dans l’ensemble de l’organisation. Pernod Ricard a par exemple créé un poste de Digital Accelerator Director : une manière d’incarner la volonté d’Alexandre Ricard, nouvellement PDG du Groupe, de prendre le tournant du digital (1).

Si cette vision est cruciale pour donner du sens aux transformations en cours, la conduite du changement en interne l’est tout autant pour accompagner les collaborateurs, et ce dans trois domaines.

1.Dans le domaine RH : gestion des talents et des compétences.

Une nouvelle orientation stratégique implique d’anticiper les compétences nécessaires pour demain, afin de gérer les recrutements, les viviers de talents et la mobilité interne. Ainsi, si l’on investit dans des équipements (tracteurs, chaînes de production, conditionnements…) bardés de capteurs, a-t-on les ressources internes capables d’analyser les données récoltées ? Doit-on recruter des Data Scientists ou en former en interne ?

La formation tient un rôle clé dans cette politique RH. Si l’enseignement agricole, responsable de la formation initiale de près de 200 000 jeunes chaque année, doit s’adapter aux mutations à venir dans le secteur, il appartient également aux entreprises d’aider leurs collaborateurs à monter en compétence via la formation continue. Celle-ci peut prendre traditionnellement la forme de cours présentiels ou, de plus en plus, digitalisés, donnant parfois droit à des certifications. Se développent également des formats tels que le tutorat, pour un apprentissage personnalisé par l’expérience, ou encore les partenariats d’entreprises, par exemple celui signé entre Bel et Facebook en 2016, afin de faire bénéficier le groupe fromager de l’expertise digitale d’un des leaders mondiaux en la matière.

2. Dans le domaine organisationnel : processus et organisation du travail.

Une nouvelle orientation stratégique peut également avoir des répercussions sur les organigrammes et les processus :

  • Revoir son business model en n’achetant plus mais en louant ses engins agricoles (via des plateformes telles que wefarmup.com) ou pour lancer de nouvelles activités liées au digital,
  • Optimiser ses fonctions supports en créant par exemple un centre de services partagés pour améliorer le support aux opérations et la qualité de service auprès de son réseau d’agriculteurs,
  • Renforcer sa gestion des risques avec une nouvelle fonction dans son organisation chargée de piloter en transverse les risques liés à la volatilité des matières premières,
  • Moderniser ses pratiques à travers l’évolution de ses processus de travail et de ses systèmes d’information (comme le groupe Soufflet (2) ),
  • Gagner en agilité et décloisonner son organisation en supprimant les bureaux au profit d’open spaces pour favoriser la collaboration et les travaux en mode projet (tel que Danone dans ses nouveaux locaux),

Autant d’exemples de changements qui impliquent un réel accompagnement des collaborateurs : leur faire comprendre l’intérêt du changement, gagner leur adhésion, et les aider à adopter de nouvelles habitudes de travail au quotidien.

3. Dans le domaine culturel : culture d’entreprise et modes de management.

Enfin, nouvelle orientation stratégique est parfois synonyme de nouvelle culture d’entreprise. Ici encore, définir de nouveaux principes comportementaux (confiance, esprit d’équipe, ambition…) n’est pas suffisant. Les collaborateurs ont besoin d’être accompagnés pour finalement incarner ces principes. C’est souvent aux managers que revient ce rôle, ce qui implique qu’eux-mêmes s’approprient ces comportements cibles : ateliers d’expérimentation et de co-développement peuvent par exemple être déployés afin de les aider dans cette tâche.

 

Faire appel à un accompagnement externe

Il n’est pas toujours évident, selon la taille et l’expérience de l’organisation, de mener à bien une telle démarche de changement.

weave, leader en France du conseil sur le secteur des industries agro-alimentaires, est l’un des acteurs capables d’accompagner ces transformations. Le collectif en conseil augmenté© a ainsi appuyé de nombreux groupes coopératifs, industriels, de la grande distribution, ou encore de la restauration, dans leurs programmes de transformation, aussi variés que les contextes dans lesquels ils s’inscrivent.

Certains organismes sont également missionnés par l’Etat pour accompagner les entreprises dans ces évolutions. Dans le secteur agro-alimentaire, l’OPCALIM, organisme paritaire collecteur agréé, rassemble toutes les entreprises des branches de l’Industrie Alimentaire, de la Coopération Agricole et de l’Alimentation en détail, pour répondre à leurs enjeux de recrutement et de gestion des compétences. Il aide par exemple les entreprises à identifier les compétences nécessaires au regard de leurs stratégies, et met en place des programmes de formation liés à l’évolution des métiers.

Enfin, les coopératives jouent un rôle particulièrement important pour ce qui est de l’accompagnement des TPE/PME, qui représentent 98% du tissu industriel agroalimentaire français. On peut par exemple penser à Alibaba Cloud, filiale du géant chinois du e-commerce, qui a récemment lancé un logiciel d’intelligence artificielle pour optimiser la performance des exploitations. Pour ce faire, il a choisi de fournir contre redevance sa nouvelle plateforme aux sociétés agricoles et aux coopératives chinoises, qui sont alors chargées de former elles-mêmes les agriculteurs à cette technologie (3).

Les démarches d’accompagnement au changement menées auprès des collaborateurs, clés dans tout programme de transformation des organisations et des activités, prennent ainsi une importance particulièrement stratégique dans le secteur traditionnel et en cours de modernisation qu’est l’agro-alimentaire. S’appuyer sur des experts en la matière est donc tout indiqué !

 

Sources :
(1) Etude Xerfi – « Les industriels de l’agroalimentaire face à la transition digitale » – Mars 2018
(2) Référence weave – « Accompagner la transformation SI d’un géant céréalier » – https://weave.eu/references/accompagner-la-transformation-si-dun-geant-cerealier/
(3) Frenchweb – « Comment Alibaba veut mettre l’agriculture à l’heure de l’intelligence artificielle » – Juin 2018

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