Intelligence collective

L’ORGANISATION INNOVANTE ET E-RUDITE, OU COMMENT DOMINER LE DARWINISME ECONOMIQUE (1/2)

14 novembre 2013

Ainsi parlait la voix de la crise

« Je ne cherche pas à donner des réponses, je cherche à comprendre les questions » disait déjà Confucius en son temps. Et à y regarder de plus près, entre analyse des grandes tendances, des rapports sociaux au sein de l’entreprise et de la place du travail dans un monde qui semble se déshumaniser, la question de la crise se pose.

Crise de quoi ? Crise ou mutation ? Bonne crise ou mauvaise crise ? Facteur de risques ou d’opportunités ? Ce phénomène abscons et a priori inéluctable, à en croire les Cassandre qui sévissent autour de nous, ne laisse personne indifférent. « Il nous faut des réponses à la crise », entend-on çà et là. Mais les réponses proposées sont-elles les bonnes et, surtout, répondent-elles aux bonnes questions ? Les tactiques de réduction de ressources et de rationalisation couplées à des exigences de plus en plus fortes vis-à-vis des collaborateurs sont-elles tenables ?

Alors que le darwinisme économique continue de sévir (les organisations incapables de s’adapter rapidement disparaissent de plus en plus vite : “la durée de vie moyenne d’une entreprise est estimée à 15 ans” et “9% des entreprises évoluant dans des secteurs en disruption survivent” selon des études menées à Harvard*) et que la marche du monde s’accélère et devient hyper-complexe, quelles questions se poser ? Si la conjoncture semble jouer en défaveur des entreprises en Europe, prises en tenaille entre les pays émergents et la puissance des États-Unis, comment leur redonner de véritables leviers de croissance pérenne ?

Innovation dans la crise et crise dans l’innovation

Ce que tout le monde s’accorde à dire, dans les medias, les salons et les comités de direction, c’est que le monde actuel est en profonde évolution, en raison de nombreux facteurs nouveaux et incontrôlables :

  • une globalisation de plus en plus polymorphe (flux économiques, financiers, humains…qui se croisent, généralement sans s’adresser la parole),
  • une financiarisation souvent déconnectée de l’économie réelle et des activités opérationnelles,
  • de nouvelles technologies galopantes qui redéfinissent les rapports sociaux et les business models,
  • l’émergence de pays puissants (les fameux BRICS) aux codes et aux modes de fonctionnement nouveaux,
  • ou encore divers enjeux géopolitiques (conflits autour de ressources naturelles, regain de tensions religieuses…) et sociodémographiques (précarité des jeunes, populations vieillissantes et peu considérées, appauvrissement des classes moyennes…) annonciateurs de potentiels bouleversements.

Si ces défis se posent à toutes les économies mondiales, l’Europe est sans doute la principale zone où se concentrent deux forces opposées : de profondes difficultés à trouver un modèle de société et d’économie d’avenir, contrebalancées par une volonté farouche, traduite entre autres par la Stratégie de Lisbonne, de faire de l’Europe le porte-drapeaux de l’économie de la connaissance et de l’innovation. Tiens, tiens… la question de la crise serait-elle intimement liée à la question de la place de l’innovation dans la stratégie des organisations ?

L’innovation ? Ce qui est sûr, c’est que tout le monde en parle !

Quand il est ici question d’innovation, de quoi parle-t-on au juste ? Si ce mot est bien le plus employé dans les discours à côté de crise, rentabilité et transformation, le réduire à de nouveaux produits ou services disruptifs issus de brillants cerveaux du département R&D risque de poser problème à court-terme.

L’innovation doit avant tout être une force irrésistible interne à l’organisation, génératrice de dopamine organisationnelle, se traduisant par de multiples idées concrètes, au service des intérêts internes (nouveaux modes de management, nouvelles incitations des collaborateurs, nouveaux objectifs individuels et collectifs, nouvelles relations et modes de travail entre collaborateurs, nouveaux métiers ou nouveaux modèles économiques) et externes (nouvelles interactions et nouveaux usages avec les clients, nouveaux produits et services, nouveaux partenariats ou nouveaux marchés). Elle repose sur l’intrication de quatre piliers que l’organisation innovante doit constamment considérer : un état d’esprit optimiste, créatif et responsable, des regards croisés permanents pour confronter les points de vue, des méthodes et outils tournés vers les usages quotidiens des collaborateurs, et une combinaison métier/technologies jouant le rôle d’accélérateur de particules.

L’entreprise, cette organisation vivante qui doit évoluer pour survivre

Toujours est-il, pour en revenir à la cible que l’Union Européenne appelait de ses vœux, que connaître et innover ne se décrète pas. Pas plus que cela ne se calcule au coup par coup. L’accumulation de connaissances au sein d’une organisation, qui s’est substituée en termes d’instrument de pouvoir à la détention de l’information (désormais accessible à tous, tout le temps et partout), et sa résultante qu’est la capacité d’apprentissage et d’innovation doivent devenir semblables à la respiration lente d’un grimpeur en pleine escalade : un flux régulier de force vitale auquel on ne fait plus attention tant il est devenu naturel. Lorsqu’on se dit qu’il est temps de respirer, c’est que le danger n’est pas loin. Il en va de même pour l’innovation.

Or, comme à chaque époque, les entreprises sont également soumises à une double contrainte : survivre aujourd’hui et préparer la croissance de demain. Le salut passerait-il alors par la mise en place d’un nouveau modèle d’organisation, pour laquelle l’innovation et l’apprentissage continus seraient l’extension du capital humain, et qui servirait de manière optimale les stratégies poursuivies ?

Cette organisation innovante et e-rudite, qui sera demain la seule à pouvoir faire face en quasi temps réel aux transformations perpétuelles et qui sera de facto en leadership continu sur ses marchés, est une hybridation entre plusieurs types d’organisations, d’approches, de cultures et de valeurs. Elle se base avant tout sur l’Homme, pivot de toute nouveauté, et sur les nouvelles technologies, catalyseurs du déploiement de ces-dites nouveautés. Elle s’ancre surtout dans une nouvelle dynamique, sorte d’étape inédite dans le processus d’évolution des organisations, en optimisant les modèles d’organisation centralisée, fonctionnelle, divisionnelle ou encore matricielle qui se sont succédé.

  • Innovante, elle le sera en se situant plus que jamais au centre du monde dans lequel elle évolue, pour en devenir un rouage majeur capable d’en intensifier les externalités positives.
  • E-rudite, elle le deviendra par sa capacité à connaître en profondeur et à anticiper les multiples facteurs qui l’impactent, en s’appuyant sur le digital et le collaboratif 2.0 pour en accélérer la captation et la diffusion.

Cette organisation repose sur plusieurs piliers qui s’articulent et se nourrissent en continu pour produire in fine des produits et des services innovants, compétitifs, responsables et à l’image de l’entreprise et de ses collaborateurs. Cinq moteurs s’imbriquent pour former cette organisation : l’accès en continu aux grandes tendances, une stratégie de croissance centrée sur l’innovation, une culture de l’innovation et des modes de management adéquats à tous les niveaux, des cycles et processus d’innovation efficients et une capacité de déploiement rapide de l’innovation sur les marchés pertinents. A ce socle s’ajoutent deux leviers transversaux : la communication et la valorisation de l’innovation en interne et en externe, et la constitution d’un écosystème innovant au contact de l’organisation.


A suivre, dans la 2ème partie, un séjour au sein de l’organisation innovante et e-rudite…

(*) http://www.flashesandflames.com/2013/06/reinventing-newspaper-groups/

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