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Conseil augmenté

PMO, facteur clé de succès des projets de transformation ?

9 mars 2011

Le mode projet s’est progressivement imposé comme le mode d’organisation et de management de référence dans les entreprises.
Pourtant, les résultats laissent songeurs quelque soit la nature et la taille des projets : plus d’un projet sur cinq est voué à l’échec et plus d’un sur deux se trouve confronté à des dépassements budgétaires et des retards significatifs.
L’émergence d’une nouvelle entité appelée « PMO » (Project Management Office)  au sein des entreprises semble pouvoir inverser cette tendance et maximiser les chances de réussite des projets.

Initialement, la mise en place d’un PMO était motivée par la volonté au sein des entreprises d’accompagner les chefs de projet sur le plan méthodologique. Diffusion des bonnes pratiques, standardisation des processus et des outils de gestion de projet constituaient leur lettre de mission. Force est de constater que la fonction de PMO évolue. Mandaté par les Directions Générales, elle revêt désormais un caractère plus stratégique et s’implique directement dans les projets.

Alliant créativité et rigueur du suivi, le PMO devient une force de proposition pour cadrer, sécuriser, voire accélérer les projets :

  • Il ne se cantonne plus à une simple vision méthodologique du pilotage des projets
  • Il suscite, grâce à son expérience et son implication au côté de la direction de projet, une adhésion de tous les acteurs à la « culture de la réussite », constituant une force d’entraînement
  • Il est capable de challenger et d’aller dans le détail lorsque nécessaire pour ne pas se satisfaire de ressentis
  • Il garantit la pertinence des informations remontées depuis les entités opérationnelles vers la direction et les instances de décision
  • Il sait préparer et synthétiser des arbitrages pour des interlocuteurs de haut niveau
  • Il donne l’impulsion pour anticiper et mitiger les risques tout au long du cycle de vie des projets

Le PMO joue surtout un rôle d’interface entre les parties prenantes, il doit être exemplaire à ce titre :

  • La qualité de sa communication avec les métiers est cruciale, pour une relation client-fournisseur permettant de faire aboutir des projets aux enjeux bien compris par tous
  • Pour surmonter la difficulté potentielle à obtenir des informations sensibles mais essentielles à la réussite de sa mission, le PMO doit développer des relations de confiance dès le début des projets avec l’ensemble des acteurs
  • Il est un acteur quotidien de la bonne conduite du ou des projets et se doit de rester en “écoute active” auprès de ses interlocuteurs directs
  • Il doit rester et apparaître comme indépendant et impartial vis-à-vis de tous les acteurs, afin d’éviter les « petits arrangements entre amis »
  • Il est au cœur des conflits d’intérêts et doit savoir rester neutre et objectif
  • Il veille à ne pas se substituer ni aux structures de gestion, ni aux chefs de projets

Considéré comme le centre d’optimisation des projets, le PMO doit savoir maintenir le cap en résistant aux changements éventuels d’organisation, ne pas déroger aux fondamentaux de projet tout en les dépassant.

Son rôle évolue de plus en plus au niveau de la gestion de portefeuille de projets.

Mieux accepté, mieux dimensionné, il joue le rôle de vigie auprès des Directions Générales.

 

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