Engagement Collaborateurs - Weave
Industrie 4.0

Les pratiques managériales dans les démarches d’Excellence Opérationnelle

16 avril 2018

Lorsque nous parlons d’excellence opérationnelle, nous réduisons  ces démarches à l’application d’outils pour améliorer la performance des processus… en oubliant au passage que derrière ces processus, il y a des équipes.

Avec notre expérience, nous avons collecté des informations qui démontrent qu’un meilleur engagement des collaborateurs entraîne davantage de performance. Et pour engager les collaborateurs, l’ensemble de la ligne managériale doit être impliqué : il nous faut donc investir sur les managers pour récolter les fruits de l’Excellence Opérationnelle, d’autant plus si l’objectif est une performance durable par la transformation de l’entreprise dans ses dimensions humaines.

OK, l’engagement des collaborateurs, c’est important. Mais concrètement par quoi on commence ?

Avant tout, il est nécessaire d’identifier quelles sont les pratiques de management à faire évoluer, au regard de l’organisation et de sa culture. Il nous faut donc dresser un état des lieux objectif afin de comprendre ses modes de fonctionnement. Généralement, un tel diagnostic exige de réaliser :

  • Des entretiens : nous menons des interviews avec des managers pour avoir leur ressenti sur la situation actuelle (culture managériale, efficacité des instances, efficacité de la communication).
  • Des observations : nous observons attentivement des situations pour comprendre comment les équipes travaillent. Ces observations complètent efficacement les entretiens puisqu’elles donnent un aperçu « authentique » de l’efficacité organisationnelle. Des situations « type » à étudier sont :
    • Des réunions d’équipe,
    • Des « Vis ma vie » pendant lesquels on suit un manager pendant quelques heures,
    • Des ateliers de travail qu’on aura lancés et qui permettent de regarder comment les équipes interagissent entre elles.

Voici un aperçu très concret (mais non exhaustif) des sujets que nous pouvons tirer :

  • Un management directif qui peut déresponsabiliser les équipes, voire les infantiliser,
  • Un fonctionnement en silo qui recherche les optimisations locales au détriment d’une vision globale,
  • Une culture défensive qui entraine des réflexes protectionnistes en cas de problème au lieu d’encourager les démarches de résolution,
  • Un partage des rôles ou « ownership » peu clair et/ou dilué,
  • Des processus de prise de décision inefficaces ou inadaptés,
  • Des décisions réactives et non proactives en « mode pompier »,
  • Un manque d’écoute active, où ceux qui crient le plus fort ont souvent le dernier mot.

Nous partageons ensuite ces caractéristiques aux équipes à travers des ateliers de travails pour leur donner l’occasion d’y réfléchir et d’y réagir, bref leur donner un droit de réponse. Ce faisant, nous facilitons l’appropriation du diagnostic plus que s’il s’agissait d’une communication unilatérale (cf. illustration I ci-dessous).

Après le partage vient le choix. Parce qu’il faut être pragmatique, on ne peut pas se battre sur tous les fronts : parmi ces sujets, il nous faut sélectionner ceux sur lesquels nous souhaitons travailler en priorité. Nous rendons ce choix participatif en faisant voter les managers ou en effectuant une analyse gain / faisabilité en groupe (cf. illustration II ci-dessous).

 

Maintenant qu’on a identifié les sujets, comment fait-on bouger les lignes ?

Pour transformer de façon pérenne les modes de fonctionnement, il ne suffit pas de diffuser des principes de comportements à grands coups de communication. Il nous faut agir. Pour cela, il est essentiel d’impliquer les managers dans la réflexion et la construction. De plus, c’est un travail de fond qui doit s’inscrire dans une feuille de route à long terme.

Pour chaque caractéristique managériale, nous organisons des groupes de travail impliquant une dizaine de managers en participants, chaque groupe étant constitué de 5 à 10 sessions, en fonction de la complexité du sujet. Pendant ces sessions, les participants vont défricher la problématique, réfléchir aux causes racines, en tirer des bonnes pratiques puis expérimenter de nouveaux comportements à appliquer quotidiennement.

Nous insistons sur ce dernier point car c’est seulement par des comportements concrets et observables que l’on peut espérer ancrer durablement le changement, une tâche qui n’est pas si aisée tant nous sommes enclins à revenir à nos vieilles habitudes. Une réponse consiste à faire travailler les managers sur des pratiques qu’ils s’engagent à appliquer dans un horizon fini (souvent 1 ou 2 semaines) puis de suivre si ces engagements sont tenus à l’aide d’un système de management visuel (cf. Illustration III ci-dessous).

 

Et comment fait-on pour déployer à grande échelle ?

Lors d’une intervention, nous avons été confrontés à une difficulté : dans une organisation de près de 4 000 personnes, comment diffuser ces pratiques de management auprès de plusieurs centaines de managers sans pour autant rester en surface des sujets ?

Nous avons eu l’idée d’impliquer les Top et Middle managers (environ 80 personnes) comme relais dans le déploiement. Pour cela, nous avons conçu un kit d’animation « clé en main », décrivant des scénarios standards de jeu et d’ateliers pour les aider à animer eux-mêmes ces ateliers auprès de leurs propres équipes (cf. illustration IV ci–dessous).

 

Ce faisant, ce kit a permis, non seulement de démultiplier les efforts, mais surtout de renforcer la maturité des managers dans le leadership et la communication. Ce défi, de taille, s’est finalement révélé une formidable opportunité pour les rendre à la fois ambassadeurs et acteurs de la démarche.

 

Et donc ? Comment mesure-t-on les progrès à la suite de ces ateliers ?

C’est bien connu : dans toute démarche d’excellence opérationnelle, on ne peut améliorer que ce qu’on peut mesurer. Si on pense plus souvent à des améliorations de processus (non-valeur ajoutée, temps de cycle, rendement machine…), il est aussi nécessaire d’évaluer les bénéfices apportés par un changement dans les comportements des managers.

 

Un prochain article décrira le processus de mise en place de KBIs (Key Behaviors Indicators), un type d’indicateur qui permet de répondre à cette problématique.

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