transport ferroviaire
Industrie 4.0

L’amélioration opérationnelle dans la maintenance ferroviaire : quels enseignements en tirer ?

14 octobre 2015

eurotunnel transportDans son plan Vision 2020, Eurotunnel affiche l’ambition de porter cette capacité à 2 millions de camions et 3 millions de voitures via la Liaison Fixe en 2020, ceci afin de répondre aux prévisions de croissance de la demande. Pour remplir ces objectifs, Eurotunnel est confronté à un enjeu majeur : un matériel roulant qui vieillit avec des navettes de plus de 20 ans en même temps que des records de fréquentation qui ne cessent d’être battus année après année.

La conséquence ? L’entreprise fait face à des charges de maintenance en hausse et se concentre sur le plus urgent : ainsi, le délai de traitement moyen d’une opération de maintenance a été multiplié par 4 de 2010 à 2014.

Cette situation conduit la Direction du Matériel Roulant (DMR) à repenser son organisation et ses opérations. Dans ce contexte, le projet Maintenance 2.0 a pour vocation d’optimiser la maintenance du matériel roulant : un objectif est d’apporter une capacité de production supplémentaire, notamment par la réduction des temps dit à Non Valeur Ajoutée.


Plusieurs axes de travail ont été identifiés pour libérer jusqu’à 15% de gains de productivité

A. La DMR a été structurée autour de 5 départements

D’une part, pour créer des synergies entre des métiers auparavant morcelés et, d’autre part, orienter l’organisation vers le support à la production :

  • Deux départements de production : la Maintenance Court Terme (révision des trains tous les 30 jours et dépannages) et la Maintenance Long Terme (révision planifiée tous les 3 ans) ;
  • Trois départements support : Planification & Programmation, Etudes & Projets, Excellence Industrielle.

B. Le management de proximité a été revu

Les missions des chefs d’équipe ont été redéfinies pour renforcer le support aux techniciens souvent confrontés à des aléas.

C. Les processus et l’outillage du département Planification ont été revus pour :

  • Définir et clarifier les règles de priorisation des opérations de maintenance ;
  • Améliorer l’adéquation de la capacité par rapport à la charge ;
  • Rendre visible et optimiser la répartition des opérations (en fonction du positionnement des opérations au niveau des  véhicules, de leur degré de priorité).

En effet, la planification joue un rôle clé :ferroviaire euro tunnel

  • L’avancement n’est pas visible : il n’y a pas de «flux de production » ;
  • La part d’aléas dans la « production » est forte : les pannes deviennent prioritaires devant la maintenance planifiée ou le temps d’exécution est parfois conditionné par l’état du train.

D. Une démarche d’amélioration continue a été structurée autour de 2 grands thèmes :

  • Plus de 15 chantiers d’optimisation de la performance ont été mis en œuvre, sur des améliorations terrain (5S, Gestion de stock, optimisation de poste) ou des améliorations de processus (diagramme de flux, VSM).
  • Une démarche QRQC a été déployée. Qu’est-ce que le QRQC ? Le QRQC, Quick Response Quality Control, est un dispositif de résolution des problèmes quotidien dont les objectifs sont de :
    • Réagir dès qu’un dysfonctionnement est détecté sur le terrain ;
    • Garder une dynamique dans le traitement du problème et s’y tenir.

Les facteurs clés de succès

A. L’adhésion entière des équipes est un impératif et ne se décrète pas.

Elle passe par une conduite du changement qui doit être traitée comme un projet à part entière :

  • Une communication préparée en amont ne doit pas être négligée. Quelques exemples ? Les éléments de langage spécifiques au Lean peuvent être mal perçus et des mots tels que « Non Valeur Ajoutée », « Productivité » sont à manier avec précaution. De même, les observations de poste et les entretiens nécessaires à un état des lieux doivent être abordés à bon escient : à aucun moment les personnes ne doivent avoir le sentiment d’être jugées par rapport à leur activité.
  • Il faut trouver un équilibre entre des « Quick Wins » et des plans d’action plus ambitieux. Les premiers entraînent des améliorations rapides et tangibles et sont donc d’autant mieux appréciés (chantiers 5S, réduction de la pénibilité) alors que les seconds s’inscrivent dans le long terme.

B. Le succès de l’amélioration continue passe par deux approches complémentaires :

  • Une approche « Top Down » qui vise à doter l’organisation d’une structure support pour déployer puis appliquer la démarche jusqu’aux opérations : c’est le rôle du département Excellence Industrielle qui a d’abord été dimensionné puis formé aux principes Lean.
  • Une approche « Bottom Up », via le QRQC, qui remet les opérations au centre de la démarche et, de fait, suscite l’adhésion des équipes :
    • Les opérateurs ne perçoivent pas immédiatement les bénéfices qu’apportent des projets : le QRQC, lui, concerne les problèmes du terrain, et se traite sur le terrain par le terrain.
    • De surcroît, un chantier classique exige des efforts : les opérateurs, qui ont à juste titre « autre chose à faire », peuvent vite s’essouffler. A l’inverse le QRQC est dynamique (les points quotidiens ne durent pas plus de 15 mn) et se traite par petites actions successives.

C. Enfin, un chantier sera réussi si les équipes se sont appropriées la démarche et se sentent responsables dans la réalisation des actions.

Les techniciens et les chefs d’équipe doivent donc être moteurs en tant qu’ « utilisateurs finaux » :

  • Un dispositif managérial solide est nécessaire : en tant que sponsor, le responsable de département ou d’atelier porte le(s) projet(s) et en définit les grandes orientations. Quant aux chefs d’équipe, ils ont une double casquette « management » et « technicien » : ils sont donc les mieux placés pour être force de proposition quant aux solutions techniques et faire avancer les chantiers.
  • Il faut avoir des ambitions réalistes, les équipes ayant une maturité inégale dans un fonctionnement en mode projet. Autrement dit, il est préférable de viser 50% des objectifs, puis 70% pour enfin atteindre la cible.

 

Pour d’autres articles sur l’industrie et le transport, cliquez ici !

Newsletter

Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir nos dernières actualités*

Les informations recueillies sur ce formulaire sont enregistrées dans un fichier informatisé de gestion des Clients et Prospects (CRM).

Le Responsable de traitement est la société weave, 37 rue du rocher 75008 Paris RCS Paris 802 396 085.

Elles sont destinées à l’activité marketing du groupe weave ainsi quà celle de ses filiales, à l’exclusion de tout transfert hors de l’UE. Elles sont conservées pour une durée conforme aux dispositions légales (par exemple 3 ans pour les données prospects).

Ce traitement nécessite votre consentement que vous pourrez retirer à tout moment sans que cela ne remette en cause sa licéité.

Conformément à la loi « Informatique et Libertés » et au règlement européen n°2016/679, vous bénéficiez d’un droit d’accès, de rectification ou d’effacement, ainsi que d’un droit à la portabilité de vos données ou de limitation du traitement. Vous pouvez également pour des raisons tenant à votre situation particulière, vous opposer au traitement de vos données et donner des directives relatives à la conservation, à l’effacement et à la communication de vos données après votre décès. Vous disposez également du droit d’introduire une réclamation auprès de la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (www.cnil.fr).

Vous pouvez exercer vos droits en nous contactant à l’adresse vosdonnees@weave.eu.

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies pour mesurer notre audience, vous proposer des contenus et des offres personnalisées, ainsi que des fonctionnalités de partage sur les réseaux sociaux. En savoir plus sur notre politique de cookies et notre charte des données personnelles