Intelligence collective

La DRH, en charge du redressement….social

19 juillet 2012

Le flash info du matin vous réveille avec l’annonce d’un plan social et de ses conséquences humaines parfois dramatiques. Toute la journée, vos réunions reprennent en chœur les concepts de «productivité», «amélioration de l’efficacité opérationnelle», «allègement des structures» ou «agilité de l’organisation». La pression sur les coûts s’accentue, ainsi que le besoin de fidéliser les ressources clés, de construire des modèles permettant de piloter la contribution de chaque direction à la création de valeur. Les autres membres des comités de direction vous sollicitent pour les aider à conduire le changement au sein d’une équipe déjà traumatisée. Votre PDG s’agace au bout du fil : «qu’attends-tu pour réduire tes coûts de structure, quels sont les ratios du marché ?»… Il est l’heure de rentrer, la radio répète à tue-tête : «should I stay or should I go ?»…

Car telle est la question, les DRH sont-ils armés pour faire face à cette période très anxiogène ?

Le dernier baromètre de l’European Club for Human Resources l’atteste : la priorité de l’année est de réduire les coûts. La DRH est vue comme totalement dévouée au DG, sa capacité d’influence n’est pas valorisée. Trop souvent cantonné à des tâches opérationnelles, la vision ou la projection dans le futur ne sont même pas relevés comme une des qualités du DRH.

Docteur, j’ai mal à ma RH…

C’est dans ces périodes troubles que son rôle social et de rassembleur redevient majeur.
Les DRH se sont souvent engagés dans cette voie car ils ont en eux autre chose que la recherche de la maximisation du profit, une volonté de développer une responsabilité sociétale de l’entreprise, d’en faire un lieu d’idées, de partage, de solidification de nos valeurs. Au cœur du quadrant structurel Famille – Ecole – Etat – Entreprise, chacun doit apporter sa pierre à l’édifice.
La société dans laquelle nous vivons revêt une forme de brutalité, de perte de repères. Bien entendu, la crise ambiante rejaillit sur les marchés, sur le business mais aussi sur les comportements et donc les relations humaines. La transformation est de mise. Mais la DRH doit être le garant de la cohésion sociale, elle doit éviter les exclusions et véhiculer l’optimisme.
C’est ce qui fait qu’elle sera peut-être taxée de naïve. Mais c’est ce qui fait aussi la différence entre une bonne entreprise et une belle entreprise. Celle qui au-delà de ses résultats financiers, de son innovation, de son audace, sait aussi préserver ses richesses humaines. Les baromètres «Great Place to Work» en sont une très belle démonstration. Les entreprises qui obtiennent les plus beaux scores d’adhésion, donc celles où l’on est le mieux traité, ont une performance 3 fois plus importante que les autres. Et si le dialogue prenait le pas sur les tableaux Excel ?

Graphique presentant le rendement annualise compare du marche boursier
Source : Great place to Work (1)

D’ailleurs, soyons justes : le BCG a identifié dans une de ses dernières études la prédominance des compétences dites soft skills sur les compétences de structure (hard skills) afin d’améliorer la compétitivité.

Vous en pensez quoi, Docteur ?

stethoscopeSi nous résumons l’activité des RH, il s’agit de conduire la transformation (i) des compétences (former les collaborateurs, recruter, évaluer), (ii) de l’environnement (créer un environnement de travail favorable, mettre en place la RSE, cultiver le bien être), et (iii) et des structures (maîtriser les coûts, optimiser les processus…).

La transformation des structures est indispensable, mais des initiatives sont possibles.

Quand les projets multiples de transformation sont initiés, la dimension humaine est toujours sous-estimée. Or le changement est devenu un processus à part entière, on ne décide plus de changer, on nous l’impose.
Si les salariés sont davantage prêts à s’adapter qu’avant, les leviers tels que le gel des salaires, la révision du temps de travail ou des dénonciations d’usages ne sont pas suffisants pour rétablir un équilibre d’entreprise, en particulier dans les sociétés de service où les coûts salariaux sont l’essentiel des charges.
La DRH peut bien sûr mettre en œuvre d’autres dispositifs permettant de diminuer les effectifs (plans de départs volontaires, ruptures conventionnelles…) ou les coûts de mainbilles antistress d’œuvre (intérim, temps partiel…). Elle doit également fondamentalement assurer la relation sociale pour maintenir le climat social et signer des accords adaptés au contexte de crise (Négociation Annuelle Obligatoire notamment). Mais plus encore que de réagir ainsi à la crise, elle doit préparer l’après crise, le « rebond ».

La transformation des compétences et de l’environnement permettront à la marque sociale de rayonner.

Deux enjeux nous paraissent clés dans le contexte actuel :

  • Attirer et retenir les talents de demain, car malgré le chômage, les talents continuent de manquer sur le marché et de changer d’entreprise. Pour être en capacité de rebond, l’entreprise doit assurer son attractivité auprès de ces cibles. Experts, managers, commerciaux, R&D (innovation), ces populations sont la force de frappe de l’entreprise de demain.
  • Assurer la mobilisation des salariés, car peur de l’avenir et perte de sens sont les séquelles de la crise qui risquent d’affaiblir durablement l’entreprise sur son marché, au-delà de la crise. La DRH doit capter les signaux de la démobilisation -absentéisme, grèves, conflits de personnes…- pour y réagir suffisamment tôt.

Voilà votre prescription

sirop pour la touxPour cela, la DRH peut et doit activer un ensemble de leviers qui prépareront le rebond :

  • Une vision prospective de l’évolution de ses métiers, permettant de calibrer les besoins quantitatifs et qualitatifs de demain et de concevoir la migration des métiers et des effectifs vers la cible.
  • Des innovations dans le système de motivation des talents afin de rétribuer pas plus mais différemment ou de proposer des éléments autres que la rémunération : parcours de carrière, projets RSE, temps d’innovation…
  • Une animation de la ligne managériale pour la mobiliser autour du projet de l’entreprise et développer son leadership, sa capacité à accompagner les équipes dans les turbulences.
  • Un dispositif d’incentives des managers adapté à une période de crise, avec des objectifs axés sur des cercles vertueux de l’entreprise : obtention d’une certification, la diminution de la casse matérielle, la gestion des collaborateurs…
  • Un effort de formation orienté vers l’avenir, pour faire évoluer les métiers vers ceux de demain en profitant d’un baisse du rythme d’activité pour avoir le temps de former (et éventuellement des financements associés au chômage partiel).
  •  Une communication sociale percutante, car l’absence de communication de la direction – repli classique en temps de crise – démultiplie l’incertitude, les spéculations sur l’avenir. L’entreprise doit expliquer la situation de l’entreprise, son projet, ses évolutions afin de mobiliser le collectif. Sans cela, les syndicats occuperont ce terrain à son détriment.
  • La réaffirmation de l’ADN de l’entreprise ou sa définition, en impliquant les salariés, pour  ancrer l’entreprise, permettre aux salariés de s’y retrouver même en période d’instabilité.

Et surtout, faites du sport !

Le DRH doit entraîner les autres, irradier l’entreprise pour en faire une source d’épanouissement collectif. Engagé dans de vastes plans de mobilisation, il doit se montrer accessible, vecteur du partage de savoirs et être le garant des valeurs de respect interne. 50% de son temps doit être alloué aux problématiques humaines (rencontrer les collaborateurs, partager) et 50% de son temps à des tâches plus techniques de pilotage, de budget, de contrôle des coûts, de gestion de la force de travail…

Le DRH est le capitaine de l’intelligence émotionnelle, capable de créer la confiance, la transparence, l’optimisme au sein de l’entreprise.

A l’image de l’équipe de football d’Espagne qui a su garder son collectif, sans star, avec humilité et respect à tous les étages, se transcender pour réussir l’exploit que l’on connait.

« On peut toujours plus que ce que l’on croit pouvoir » – J.Kessel

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