Open Banking

Comment renouveler la dynamique managériale des Directeurs d’Agence ?

9 juillet 2013

Le Directeur d’Agence (DA) est au cœur du dispositif commercial et doit être motivé et investi pour assurer la performance de la banque :

  • L’agence reste un canal incontournable : elle matérialise plus que jamais la relation de proximité entre le client et sa banque alors que la relation à distance se généralise.
  • Le DA est le porteur en local du lien avec la zone de clientèle : lien social, lien de confiance, relation physique durable, capacité commerciale forte, conseil de proximité.
  • Le management de proximité a en charge l’application opérationnelle de la stratégie définie au niveau du siège.
  • En tant que manager de proximité, le DA joue également un rôle essentiel dans la motivation des équipes, facteur essentiel de performance commerciale.

La population des Directeurs d’Agence est fragilisée dans les réseaux des principales banques de détail. 3 axes d’insatisfaction ressortent particulièrement :

  • Un manque de reconnaissance de la part du siège, qui peut également se traduire par un manque de fierté de son métier vis-à-vis de son entourage,
  • Une autonomie restreinte dans l’application de la stratégie commerciale ou dans la gestion de son équipe,
  • Une évolution de son métier vers davantage de tâches administratives et de contrôles réglementaires, au profit du commercial et du temps impartis à la relation client.

Le manager opérationnel dans les réseaux bancaires cumule les responsabilités :

le manager opérationnel

  • C’est l’unique maillon entre le siège et ses propres collaborateurs.
  • C’est le premier niveau d’application de la réglementation bancaire.
  • C’est l’acteur « terrain » de la mise en œuvre de la stratégie et du développement commercial.
  • C’est le leader sur son secteur pour défricher le marché.
  • C’est l’initiateur et le garant de la satisfaction des clients et de l’écoute.

Pour weave, mettre en place une nouvelle dynamique managériale nécessite de prendre en compte cette complexité du rôle de manager et de mettre à disposition les leviers d’actions qu’il actionnera en fonction de sa personnalité. 4 axes peuvent permettre de structurer la réflexion

  1. Impliquer le DA dans l’ensemble de la chaîne managériale, ca qui permet au DA de s’imposer et d’être reconnu comme un modèle pour ses collaborateurs et non par son strict niveau hiérarchique
  2. Rendre de l’autonomie au DA afin qu’il se comporte en décideur, ce qui favorise le dynamisme et apporte une réelle valeur ajoutée à la relation client. Le management doit valoriser l’action (le « devoir d’essayer ») en acceptant une prise de risque (le « droit à l’erreur).
  3. Renforcer la coopération entre les DA et le siège, en développant davantage un fonctionnement en réseau (identification de référent sur des produits / domaines qui auront en charge l’animation de communautés). Le renforcement de l’esprit collaboratif et le développement d’espace de partage permettent de créer une dynamique collective et d’éviter la « solitude » du manager.
  4. Mettre en cohérence la politique de suivi et d’évaluation avec la dynamique managériale, en développant de nouvelles pratiques :
  • Valoriser davantage le qualitatif et le collectif par rapport au quantitatif pur,
  • Faire contribuer les managers à l’élaboration des objectifs liés à leur point de vente ou à leurs collaborateurs.

Créer une nouvelle dynamique managériale ne se décrète pas ! Le top management doit l’incarner et l’insuffler !

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