Open Banking

Robo-advisors : comment les banques peuvent-elles entrer sur le marché ?

5 février 2018

Cette série d’articles est destinée à expliquer les principes et les enjeux du marché des robo-advisors afin de formuler un point de vue sur la stratégie et les transformations à adopter par les banques afin de proposer cette offre.

Dans ce dernier article, nous aborderons les options à disposition des banques afin d’entrer sur le marché des robo-advisors.

 

Options disponibles pour entrer sur le marché

Afin de lancer une offre de robo-advisor, les banques disposent des opportunités stratégiques classiques : le développement en interne d’une solution propriétaire, l’acquisition d’une FinTech, la création d’un partenariat stratégique ou l’achat contractuel d’une solution.

Chaque opportunité présente les avantages et les inconvénients suivants :

Avantages Inconvénients
Le développement en interne d’une solution propriétaire
  • Indépendance totale vis-à-vis d’autres acteurs
  • Confidentialité élevée du projet et des technologies employées
  • Maîtrise de la définition de l’offre et de son évolution
  • Adaptation aux spécificités du parc applicatif
  • Opportunité stratégique impliquant des délais élevés
  • Nécessité d’acquérir au préalable les savoir-faire
  • Structure organisationnelle pouvant faire obstacle à la capacité d’innovation
  • Coûts pouvant s’avérer plus élevés que d’autres approches stratégiques
L’acquisition d’une FinTech 
  • Sécurisation de la solution et de l’avantage compétitif associé
  • Rapidité de mise en œuvre comparé au développement interne
  • Fortes synergies entre l’étendue des bases clients ainsi que les compétences des groupes bancaires et la technologie des FinTechs
  • Acquisition des savoir-faire, de la culture d’entreprise appropriée et d’une courbe d’expérience
  • ·Capacité de décision sur les évolutions futures de la solution
  • Difficulté lors de la phase de due diligences et de valorisation d’évaluer l’exhaustivité fonctionnelle de la cible
  • Un manque de compatibilité de la solution avec l’existant applicatif de la banque peut générer des coûts cachés élevés
  • Risque de fuite des compétences de la cible acquise lié à la différence de culture entre la FinTech ciblée et la banque
La création d’un partenariat stratégique 
  • Rapidité de mise en œuvre
  • Capacité à étendre le réseau de collaboration avec d’autres FinTechs
  • Opportunité d’échange des meilleures pratiques entre les entités et la formation des collaborateurs de la banque
  • Conservation des identités culturelles des acteurs
  • Choix restreint des partenaires potentiels car les robo-advisors français sont déjà largement engagés dans des partenariats avec les groupes bancaires
  • Difficultés à évaluer la contribution de chaque acteur pour la répartition des marges
  • Dépendance vis-à-vis du partenaire
  • Impact peu transformant pour l’image de marque
L’achat contractuel d’une solution 
  • Facilité à effectuer un pivot stratégique sur le choix du fournisseur au cours du projet
  • Amélioration de l’image de marque avec une intégration en marque blanche
  • Organisation de la banque déjà adaptée à ce type de projet
  • Dépendance vis-à-vis du fournisseur pour l’évolution de la solution
  • Difficulté à stabiliser l’intégration face à l’existant applicatif
  • Risque d’acquisition du fournisseur par un compétiteur
  • Administration et gestion des données clients complexifiées

Il est à noter que le partenariat peut être plus amplement sécurisé grâce à une participation minoritaire au capital de la FinTech retenue. Le partenariat peut aussi prendre la forme d’un programme de collaboration plus général avec un écosystème de FinTechs (incubateur, accélérateur, …).

Le partenariat ou l’achat contractuel d’une solution peuvent être des solutions à court terme pour expérimenter l’intérêt des clients pour le produit et gagner une compréhension du fonctionnement du marché en parallèle du développement en interne de l’offre.

 

Sélectionner une modalité d’entrée sur le marché

La sélection de la modalité d’entrée sur le marché devra bien sûr intégrer les résultats de la phase de définition de l’offre approfondie dans l’article précédent mais aussi prendre en compte des éléments de contexte tels que les capitaux mobilisables, le time-to-market souhaité, la typologie des projets passés réussis etc…

Exemples :

  • Une banque optera pour l’acquisition d’une FinTech si sa priorité stratégique est d’adresser la génération Y et d’élargir son offre d’épargne, son existant applicatif est rigide et complexifie l’intégration, ses capacités d’investissement sont élevées et si elle dispose d’un historique d’acquisitions réussies.
  • A l’inverse, une banque préféra la contractualisation d’une solution si elle a déjà lourdement investi dans le renouvellement de son offre d’épargne, la rénovation de son existant applicatif, la formation de ses collaborateurs aux nouvelles méthodes de travail et si elle se positionne plutôt dans une logique d’expérimentation des innovations FinTechs. Cependant, dans le cas où cette banque disposerait d’un écosystème de partenaires organisé, elle préférera opter pour un partenariat.

 

Conclusion

Quelle que soit l’option stratégique retenue : développement interne, acquisition, partenariat ou contractualisation, le succès du projet repose avant tout sur la transformation du groupe bancaire

afin d’assurer la mise en œuvre d’une structure organisationnelle répondant aux prérogatives pour la distribution de ce type d’offre d’épargne.

 

6ème billet d’une série d’articles destinée à expliquer les principes et les enjeux du marché des robo-advisors.

  1. ROBO-ADVISORS – PRÉSENTATION DU MARCHÉ
  2. ROBO-ADVISORS – COMMENT RÉUSSIR SUR LE MARCHÉ ?
  3. ROBO-ADVISORS – QUELLES SONT LES FORCES DES BANQUES ?
  4. ROBO-ADVISORS – QUELS BÉNÉFICES POUR LES BANQUES ?
  5. ROBO-ADVISORS – QUELS OFFRE QUELLE ET MODELE ECONOMIQUE POUR LES BANQUES ?
  6. ROBO-ADVISORS – COMMENT LES BANQUES PEUVENT-ELLES ENTRER SUR LE MARCHE ?

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