Open Banking

Robo-advisors : quels offre et modèle économique pour les banques ?

29 janvier 2018

Cette série d’articles est destinée à expliquer les principes et les enjeux du marché des robo-advisors afin de formuler un point de vue sur la stratégie et les transformations à adopter par les banques afin de proposer cette offre.

Dans le précédent article, les bénéfices qu’une banque peut obtenir en entrant sur le marché des robo-advisors ont été décrits. L’article présent expose les domaines à analyser par une banque afin de définir leur offre de robo-advisor.

 

Choix de la cible

Les spécificités de la banque privée seront couvertes ultérieurement. Pour la banque de détail, dans le premier article de cette série, il a été expliqué que les robo-advisors s’adressent à une population ayant une appétence digitale et que le type de robo-advisor, « autonome » ou « assisté », conditionne le segment de clientèle adressé :

  • Les robo-advisors « autonomes » sont à favoriser pour adresser les jeunes actifs commençant à épargner et les membres des générations X et Y plus âgés, ayant une appétence pour le risque mais manquant de temps et de connaissances financières ;
  • Les robo-advisors « assistés » s’adressent à une cible trentenaire plus mature, avec des niveaux d’actif susceptibles d’être plus élevés, au fait de l’actualité financière et potentiellement capable de transférer leur portefeuille de produits risqués vers la banque offrant un accompagnement et une qualité de conseil à la hauteur de leurs connaissances financières.

Il est bien sûr possible d’hybrider ces deux typologies d’offre afin de se différencier des solutions déjà disponibles pour adresser les besoins d’une niche.
Les attentes spécifiques de la cible retenue conditionneront les éléments de l’offre à mettre en avant. Ces éléments constitueront les fondations pour l’élaboration d’une proposition de valeur adaptée aux besoins de cette cible.

 

Définition des canaux et du modèle relationnel

Bien que l’utilisation des canaux digitaux soit une évidence pour une offre de robo-advisor, des choix restent à effectuer pour leur mise à disposition des clients et le modèle relationnel associé.

Pour la définition des canaux de promotion de l’offre, il est fortement recommandé de maximiser l’exploitation des nouvelles technologies avec une approche omni canal des flux générés. Ceci se matérialise par des campagnes sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche, l’utilisation d’influenceurs etc…

Lors de l’entrée en relation, il est important de prévoir une dématérialisation complète du processus afin d’éviter de perdre un prospect lors de cette étape clé. Cela implique des solutions robustes pour la dématérialisation des pièces justificatives du client et l’obtention de sa signature électronique.

Les canaux digitaux sont aussi à prévoir pour la gestion de la relation client :

réseaux sociaux, chatbots, emails, formulaires de contact, visio-conférences et des canaux plus traditionnels tels que le téléphone.

Le réel arbitrage à effectuer est fondé sur l’exploitation ou non du réseau d’agences.

Cette option ne pourra bien sûr pas être retenue par une banque qui envisage le robo-advisor comme une opportunité dédiée à dynamiser une offre de banque en ligne. Si le robo-advisor est avant tout digital, il est aussi envisageable que l’offre soit proposée par un conseiller en agence qui accompagne le client lors de son entrée en relation.

Dans le cas d’une offre « autonome », même si les rapports dématérialisés restent à disposition, la banque peut choisir un modèle relationnel où à la demande du client, le conseiller planifie des rendez-vous récurrents afin de suivre l’évolution portefeuille et proposer l’ajout de capitaux. Avec une offre « assistée », l’objectif des rendez-vous entre le conseiller et son client sera de revoir conjointement les opportunités de réallocation disponibles. Le choix d’impliquer le conseiller dans le parcours client aura des conséquences fortes sur la conception du business model.

 

Sélection des produits financiers

Les ETFs sont une composante à part entière des robo-advisors proposés par les FinTechs. Ces produits financiers ont la vertu d’être par essence diversifiés, ce qui offre des sécurités vis-à-vis des rendements potentiels et de la volatilité, mais ils sont surtout peu coûteux. Ce coût se répercute positivement sur la performance à terme du portefeuille.
Le reproche fait aux ETFs est que ces produits sont dans l’incapacité de surperformer l’indice de marché qu’ils dupliquent, à la différence des fonds traditionnels. Même si l’historique prouve que peu de ces fonds traditionnels surperforment sur le long terme, la réelle limite à leur utilisation par les robo-advisors est constituée par leurs frais annuels avoisinant souvent 1,5% des actifs sous gestion.

Un groupe bancaire peut choisir de mettre en avant ses fonds financiers traditionnels cependant ce choix constituera un défi par rapport à la constitution d’une tarification attractive pour les clients.

 

Conception du business plan : les revenus

Les revenus potentiels d’une banque entrant sur le marché des robo-advisors ne peuvent grandement différer du modèle des FinTechs car la simplicité du modèle de tarification constitue un des arguments phares de l’offre.

Les frais facturés annuellement aux clients, calculés sur la base du montant des actifs sous gestion, sont composés de frais de gestion (compris entre 0,55% et 0,7%), de frais d’assurance-vie (compris entre 0,6% et 0,85%) et de frais liés aux produits financiers composant le portefeuille (compris entre 0,2% et 0,3% grâce à l’utilisation d’ETFs).

La banque intégrant l’ensemble des compétences requises pour la mise à disposition de l’offre, nous supposons que cette dernière a plus de flexibilité dans la définition de ses revenus en maintenant des taux de marge similaires.

En fonction de la cible adressée et du modèle relationnel, la banque peut facturer des taux plus élevés pour justifier, par exemple, l’accès à des produits autres que les ETFs (fonds financiers à gestion active, produits d’investissement alternatifs, …), des offres personnalisées (investissements basés sur des préférences en fonction de thématiques, de géographie, …) ou à un conseiller spécialisé.

La banque a bien sûr la liberté de distribuer plusieurs offres à la tarification et aux fonctionnalités différenciées. Trois types de positionnement par le prix sont disponibles :

  • Scénario A – taux de 1,2% : compétition par le prix notamment en diminuant les frais liés à l’assurance-vie ;
  • Scénario B – taux de 1,5% : alignement sur les frais des acteurs existants ;
  • Scénario C – taux de 1,8% : taux à justifier par une offre premium.

En utilisant un niveau d’actif moyen actuel de 20 000€, nous obtenons la simulation suivante :

D’autres options de tarification sont disponibles telles que l’abonnement mensuel, formule qui sera préférée par les clients ayant un niveau d’actif élevé et généralement plus adaptée à une offre « assistée ». La prime sur performance peut aussi être une solution retenue, cette formule a le mérite d’être alignée sur la satisfaction du client, cependant, les revenus de la banque deviennent dépendants des performances du marché, facteur déjà hautement corrélé avec leurs autres revenus.

Exemples avec un niveau moyen d’actif sous gestion de 20 000€ :

  • Un abonnement de 5€ par mois correspond à une augmentation de 0,3% des frais annuels.
  • Une prime sur la performance de 5% en supplément des frais du Scénario A, générerait une hausse des revenus de 12,5% dans le cas d’une performance annuelle moyenne des portefeuilles de 3%. Cette hausse des revenus est exponentielle : une performance annuelle moyenne des portefeuilles de 8% entraine une hausse des revenus de 33%.

 

Conception du business plan : les coûts

Le coût d’acquisition de la solution technologique du robo-advisor constitue la barrière à l’entrée sur le marché, nous verrons dans l’article suivant comment le minimiser. La bonne définition de la structure de coût est l’élément critique pour arbitrer l’entrée sur le marché par une banque. Les coûts peuvent être décomposés en fonction du cycle de vie du client :

Prospect – Campagnes marketings (frais d’agence de publicité et frais induits par le canal marketing employé) et rémunération des équipes marketings et commerciales impliquées ;

  • Entrée en relation – Rémunération des équipes de support client, back-office et compliance et des coûts transactionnels de composition du portefeuille ;
  • Gestion courante – Rémunération des équipes de service client et coûts transactionnels des rebalancings ;
  • Coûts transverses – Coûts d’exploitation informatique, rémunération de l’équipe d’ingénierie financière et frais liés aux fonds employés ;
  • Dans le cas d’une offre premium impliquant les conseillers – Rémunération des conseillers impliqués.

La difficulté à évaluer la rentabilité de l’offre ne réside pas uniquement dans l’expansion commerciale et le cycle de vie client. Le défi est aussi de bien anticiper les coûts de transformation des organisations nécessaires au bon déploiement de l’offre et à bien évaluer les répercussions positives sur les autres activités de la banque.

 

Conclusion et présentation du prochain article

Les enjeux liés au choix de la cible, des produits financiers et du modèle relationnel, les opportunités disponibles pour générer des revenus et l’identification des coûts futurs ont été présentés. Une fois ces éléments déterminés, la banque doit retenir une des options disponibles pour sa stratégie de lancement.

Dans le prochain article, nous explorerons les démarches pouvant être adoptées par les banques pour entrer sur le marché des robo-advisors.

 

5ème billet d’une série d’articles destinée à expliquer les principes et les enjeux du marché des robo-advisors.

  1. ROBO-ADVISORS – PRÉSENTATION DU MARCHÉ
  2. ROBO-ADVISORS – COMMENT RÉUSSIR SUR LE MARCHÉ ?
  3. ROBO-ADVISORS – QUELLES SONT LES FORCES DES BANQUES ?
  4. ROBO-ADVISORS – QUELS BÉNÉFICES POUR LES BANQUES ?
  5. ROBO-ADVISORS – QUELS OFFRE QUELLE ET MODELE ECONOMIQUE POUR LES BANQUES ?
  6. ROBO-ADVISORS – COMMENT LES BANQUES PEUVENT-ELLES ENTRER SUR LE MARCHE ?

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